以激励促发展:中化这7家企业这样干

发布日期:2021-01-07 【字体:打印

  作为较早开展三项制度改革的中央企业,中化一直秉承“坚持国有企业属性前提下,无限接近市场化”的核心激励理念。无论是科研一线、生产车间、销售前线还是管理团队,激励创新的基因一直渗透进中化集团的“神经末梢”。

  广东石油:推进精准激励改革,促进分销团队增利创效

  石油销售公司广东石油所处的广东、广西成品油市场竞争白热化,供大于求的局面进一步扩大,分销业务盈利模式容易受外部市场环境影响。广东石油经过研究和复盘发现,成交价格较高且购油需求更为稳定的社会终端类客户占比有下降的趋势。为此,广东石油着手对激励机制进行配套优化,从而确保公司业务持续盈利的能力。

  因势利导,精准营销。通过油品品号(柴油、92#、95#、98#)系数和客户分类(社会终端、集团/机构、批发)系数的引入,明确经营思路、强化利润导向,鼓励加大向社会终端分销客户和对公司价值贡献度高的客户的售油力度。

  能者多劳,多劳多得。实行“销售目标认领制”,业务员自主认领的目标量越高,则对应岗位工资越高,销售提成有额外的奖励系数。若业务员当季度销量完成率未达70%,则不核发该季度提成奖金,通过“认领制”和“达销率”双管齐下,实现激励与约束相统一。

  通过一系列的激励机制优化,2019年广东石油实现分销销量160.5万吨,社会终端客户占比超过57%,同比增长7%。公司全年利润达7112万元,超额完成全年利润指标。清晰的激励导向和有效的激励举措也促进业务员收入水平稳步提高,实现组织与员工的双赢。

  中化蓝天:积极探索激励机制创新,不断提升科技成果产业化能力

  中化蓝天作为集团氟化工业务的“主阵地”,积极对标全球一流氟化工企业,寻找公司在科技成果转化速度等方面与“高通量”创新要求的差距,并主动推进机制改革,开展了涵盖研发、产业化、营销等各价值链环节的激励方式探索。

  模拟股权。春雷1710、春雷1901、全氟酮等项目实施模拟股权激励机制,模拟股权通过涵盖项目负责人、小试和中试研发人员、应用技术开发人员等与项目相关的各类群体,使上下链条与产业化成果充分绑定。再通过独立财务核算,准确核定项目的盈利水平,每年根据年度盈利情况进行分红。

  风险抵押金。借鉴在中化蓝天郴州基地实施效果良好的风险抵押金模式,将应用场景进一步拓宽至项目产业化阶段。具体应用中,结合科研项目特点优化了杠杆水平和认缴额度,同时将年度可研达成情况加入风险抵押金兑现条件当中,体现了短期与长期相结合的激励目的。

  技术进步分红。为鼓励技术改进,针对已建设并连续稳定一年以上的装置,以技术改造一年内实现的单耗、能耗下降或产量提升而产生的新增经济效益为基础,提取一定比例作为激励

  激励机制创新带动了中化蓝天一系列科研项目产业化进程,全氟酮项目实施模拟股权后,产业化项目投资较概算节省了近千万元,装置如期一次投料试车成功。风险抵押金的使用目前已扩展到多个重点项目,有效提升了员工的主体意识与创新动力。技术进步分红目前也已在中化蓝天10余套主要装置上实施,2020年增利有望超过2000万元,发挥着较好的示范作用。

  圣奥化学:激励技术改造与合理化建议,培育全员创新文化

  近年来,圣奥化学主营产品市场趋于饱和,国内国际竞争日渐激烈,而公司新业务仍需不断培育,唯全员创新创效方可保生存促发展。为进一步降本增效、持续提升核心竞争力,公司策划并推动实施技术改造和合理化建议激励项目。

  持续改进,增量分享。以创新技改项目量产后一年内的毛利增加值为基数,分段累计提取奖励额度与团队分享,奖励总额由参与项目研发、方案论证、技改项目转化实施过程中的研发人员、工程人员、生产技术人员共享,并按贡献分配。

  激发金点子,聚沙成塔。广泛收集合理化建议,并全部给予评估反馈,建议一旦被采纳便给予一定的奖励。同时,子公司按月开展合理化建议评比,优秀的将被推荐参加圣奥化学层面的评比,并给予物质奖励。

  建制度,塑文化,促进全员参与。在《圣奥化学科技激励管理办法》的总体框架下,各子公司优化创新激励制度,创新成果与员工绩效、评优、晋升挂钩;开展创新意识专业培训,引导员工在新材料、新设备、新工艺、新技术方面突破创新;创建合理化建议提报创新池流程,利用管理工具识别痛点并进行过程管控。各子公司成立创新中心,对项目进行集中管理,采取日跟进、周回顾、月总结管理模式,实现创新成果的快速转化。

  自激励项目实施以来,圣奥化学共收集合理化建议7482条,其中取得重大成果112项,制造成本下降2.12%。与此同时,创新激励项目的实施使员工的个人能力得到快速提升,一批优秀青年员工走上了管理岗位和技术岗位,为公司运营管理和新项目建设提供了坚实的人才保障。

  中化云龙:探索物耗能耗降本激励,提升公司经营效益

  中化云龙主营业务集磷矿开采、选矿、磷酸盐生产、销售为一体,面对行业盈利水平和产品价格下降等挑战,公司存量业务采取低成本战略,聚焦占据产品成本70%的物耗能耗,对标领先企业,开展了物耗能耗降本激励的探索。

  调整工资结构,树立生产人员降本导向。建立分工段成本核算模型,锁定中间品物耗能耗价格确定基准成本。设置“成本工资”,与物耗能耗直接挂钩:基准成本降1%,奖励成本工资的6%;增加1%,扣减成本工资的1%;实行月度核算年度清算机制。

  开展专项激励,强化重点领域降耗落实。针对磷矿、硫酸、褐煤、电消耗领域推出重点岗位专项激励,划定考核及格线和奖励基准(1000元/2000元/5000元),根据月度完成值较基准成本变化情况,并结合消耗领域重要性系数和岗位影响系数,实施奖励或处罚,实施精准分配。

  加强精益知识培训,提升精益管理能力。人力、财务、生产等部门对基层人员开展系列培训,涵盖成本核算、生产统计与分析、优秀案例分享等,提供精益管理工具包。

  2019年,中化云龙克服内外部环境挑战,产销量利再创新高,利润同比增长63%,人均利润同比增长71.78%。员工立足岗位开展节本降耗工作,MDCP不变价变动成本降46.14元/吨,MCP不变价变动成本降30.36元/吨,按原料不变价年降低物耗能耗成本1255.56万元,实现了产品消耗模拟市场核算和成本倒推管理,引导各级员工持续技术改进、管理不断优化。

  农研公司:实施项目收益分红,推动新农药创制及产业化

  创制农药的研究周期长、风险高,建立一个促进研产销融合、利于研发成果转化的激励方案是发展的急迫需求。农研公司通过实施项目收益分红机制,带动新农药创制及产业化。

  以增量价值创造为前提。农研公司的项目收益分红以完成年度考核和“业绩类、创新类、管理类”指标为门槛,分享标的为科技成果实际达成的增量价值,解决创新的“最后一公里”问题,贯彻高质量发展要求。

  以市场化激励力度为牵引。公司注重增量分享激励水平的市场化程度,市场效益越多激励越大,关键少数个体激励与市场接轨,充分激发基层员工干事创业动力。

  以扎实管理基础为保障。由产销单位对农研公司进行真实结算,解决项目的收入来源问题。采用权责发生制归集成本,辅以线上系统实现每笔账目可追溯、可查询,同时建立项目管理与评价制度。

  在分享机制的带动下,农研公司科技创新效果逐步显现。在关键核心技术领域,原创型杀螨剂产品“宝卓”和以“腾收”为代表的种衣剂产品填补了国内外多项空白。在创利方面,公司2019年较2017年减亏5500万元,两年间项目收入复合增长率达到62%。与此同时,公司科技人才也不断涌现,在2020年集团开展的科技研发专业序列高级专家(T5职级)评审中,公司4人当选为集团高级专家,占新聘高级专家总数的50%以上。

  中化环境科技:设计团队推进工时制改革,助力业务升级发展

  中化环境科技是国内最早开展化工环保研究的国家高新技术企业,主营业务为EPC工程,其中设计业务是龙头,目前共有设计人员80余人。以往因机制不到位,存在“吃大锅饭”现象,面对“三期叠加”的转型压力,为充分挖掘团队潜能,公司坚持业绩导向,推行工时制改革,薪酬资源充分向奋斗者倾斜。

  设计团队奖金总额与公司业绩强挂钩,鼓励“做大蛋糕”。工时制改革后,设计团队奖金总额由目标奖金和项目利润奖金两部分组成。当奖金与项目利润挂钩后,工时耗费减少了、合同额增加了、利润率提高了,团队积极性被调动起来,团队通过创造增量价值与公司一道分享收益。

  个人激励额度与个人工时强挂钩。工时分为管理工时和生产工时,其中生产工时与图纸量挂钩而非与工作时间挂钩,传递看功劳不看苦劳的管理导向;公司出台工时管理办法将工时预算下达、申报、核定的流程予以规范,保障规则清晰,过程公平;核定奖励时先按照设计团队全年奖金总额和全年工时总数计算工时单价,再根据个人实际完成工时数进行奖金分配,贯彻落实多劳多得、少劳少得、不劳不得的激励导向。

  注重激励时效性,过程中动态兑现。公司每季度完成工时核算后即预发一定比例的奖金,年底统一清算,并针对个人全年奖金未达层级基本工时门槛,或员工处于累计工时制排名后1/3等情况建立追索扣回机制,体现激励约束相统一。

  工时制改革拉大了不同绩效类别的员工奖金差距,提升了设计效率。2019年,设计团队全员完成13.5万工时,全年签署合同 95项,有力地保障了辽中、京泰等公司重点项目一次点火成功,实现收入近2000万元、税前利润600余万元,首次实现扭亏为盈,超额完成预算任务。

  中国金茂:推进股票期权激励计划,保留激励核心骨干人才

  房地产行业具有高度市场化属性,对行业领军人才、高端人才依赖度高。2007年上市初期,中国金茂面对地产行业快速发展、群雄逐鹿的市场格局,为加强高端人才储备,实现企业与人才利益的长期绑定,打造公司品牌知名度及资本市场吸引力,股票期权激励计划应运而生。近年来,在地产行业调控常态化和市场竞争加剧的双重挑战下,中国金茂加速向科技驱动的创新型企业转型,需要进一步加强对行业优秀人才的长期吸引及保留。

  中国金茂股票期权激励计划坚持股东利益、公司利益和员工利益相一致,激励收益与公司经营业绩、市值等因素强挂钩,鼓励员工为公司提供长期服务,实现公司与员工“共创、共享、共成长”。激励对象确定时聚焦对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心团队与骨干人才;在期权授予及行权条件设计中基于全面对标,选取归母净资产收益率、归母净利润增长率、营运资金周转率为业绩指标,并根据公司战略、经营趋势、行业发展等,分别设定授予、行权业绩目标值,充分发挥激励对业绩的牵引。

  股票期权激励计划对核心人才的吸引保留起到了积极作用。2019年,中国金茂实现销售签约额1608亿元,签约规模排名挺进行业TOP20;利润总额104.4亿元、公司市值突破700亿港元,均创历史新高。(来源:中化集团官方微信)