中建八局一公司坚持深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立了“一个导向、两个要素、三个环节”的全面绩效管理体系，锻造了“高目标引领、高绩效牵引”绩效文化。通过创新绩效管理，建立健全市场经营机制，有效激活了企业内生动能。“十三五”期间，合同额、营业收入、利润总额年均增速均超30%，实现发展规模和经营效益均“翻两番”。

　　（一）一个导向——绩效导向，以业绩论英雄，用数据说话

　　将绩效管理作为战略落地的重要抓手，构建了覆盖各层级、全过程的绩效网络，实现了规划目标、年度工作要点与组织绩效、岗位绩效紧密挂钩，激发全员“跳起来”的潜力。

　　一是组织绩效“布线”，“线”衔接有序。公司每年底前确定下一年度公司工作要点，次年初形成并发布《总部各部门工作要点》《二级单位经营目标责任书》《二级单位各部门工作要点》，将组织目标精准的分解到各岗位OKR当中，实现关键指标立体解构、层层分解，确保“公司倡导什么，就考核什么”。

　　二是岗位绩效“抓点”，“点”精准有力。全面施行管理人员差异化考核，在中高层管理人员考核中更加突出结果导向，以年度目标为主要考核项，增设民主评议、领导评议等辅助项；在两级总部一般管理人员考核中，坚持年度指标与工作周报相结合，更加突出日常工作和过程督导；在项目管理人员考核中，更加突出项目团队目标的实现，坚持个人月度考核与项目月度计划完成情况紧密挂钩，个体与组织目标考核各有侧重、互为补充。

　　（二）两个要素——结果、过程，既要管结果又要管过程

　　坚持“结果导向+过程督导”的管控方式，以过程之“行”促结果之“实”，以结果之“实”倒逼过程之“行”，构建过程高效、结果高质的内生循环，确立“一切结果皆过程”的绩效管控思维。

　　一是管理递进，以过程促结果。在两级总部实行过程“工作督办”，督办事项包括年度关键指标、临时性重点工作等，年度督办事项近200项。按周发布两级总部《一周动态》，按月发布《督办简报》，按季度发布《二级单位运营分析简报》，大力度强化过程辅导、系统联动。

　　二是精益管控，以结果为导向。坚持“一观二重三讲”的选人用人观，强化绩效考核结果在员工综合考评、薪酬升降、评优评先中应用，致力为想干事、会干事、干成事的员工搭建起更公平、更广阔的成长舞台。“十三五”期间，中建八局一公司输出C职级及以上干部19人，形成了人才辈出的良好局面。

　　（三）三个环节——硬指标、严考核、明奖惩

　　坚持“敢于较真碰硬”的绩效管理原则，打破传统的“大锅饭”“平均主义”，传递全员时刻保持爬坡过坎的压力感和如履薄冰的危机感，营造“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”“非功不候”的生态氛围。

　　一是推行末位淘汰，激活内生动能。采取班子退出、岗位调整、降级处置、解除劳动关系等方式，将“强制分布”“末位淘汰”“末位问责”机制植入岗位考核评定。“十三五”期间，公司领导班子退出2人，二级单位班子退出或调整9人，一般管理人员考核淘汰人数在40-50人/年，有效鞭策“后进赶先进、先进更前进”。

　　二是强调即时激励，确保效果发挥。缩短项目兑现审批流程，施行总包结算后3个月内完成奖金兑现；推行季度产值确权奖励，以当季度发包人确认的工程量计提项目奖金，提高项目过程确权率及人均创效，实现人均产值、人均利润年均增速均在12%以上。

　　征途漫漫，惟有奋斗。中建八局一公司将围绕中建集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措，不断做实集团化治理体系、做优精益化管控模式、做强差异化竞争优势，以“国之大者”立品质之高，以“第一动力”启发展之智，打造国企改革的高质量运营典范、创新发展样板和价值创造标杆。