2013年，全年只接到2个项目，是中建五局唯一亏损的二级单位，130多名中层干部离职……

　　2020年，全年营收180.9亿元、员工总数超3000人，人均产值692万元，综合实力位居五局前三……

　　近年来，中建五局河南公司在背负经济亏损、声誉不佳、人才流失“三大包袱”的情况下，聚焦三项制度改革，以改革求生路，实现了持续高质量发展。

　　深化劳动用工改革，确保能进能出

　　为解决员工发展信心不足、管理能力不强的问题，五局河南公司新任领导班子在广泛调研的基础上，开启劳动用工改革。

　　面对人才流失、中坚断层困境，新一届领导班子坚持从一线员工中“海选”干事之才，并推行“六个人人”，加快员工复合成长。随着规模发展、业务多元，公司又实施“引进一批、转型一批、培养一批”战略，实现了员工数量、结构、素质等第一阶段的提升。七年来，累计引进员工2400余人，管理团队本科以上占比从44.7%提高到85%，员工平均年龄29岁，河南籍员工占比85%，员工主动离职率不足2%。同时，按照ABCD四档严格落实全员绩效考核，对考核为C的员工进行面谈，对连续考核为D的员工予以坚决淘汰。

　　五局河南公司提出“全面联系、全面关心、全面培训”三个全面员工管理理念，畅通员工与领导沟通渠道，制定完善《中建五局河南公司“幸福工程”行动计划》，推进关爱员工8大工程，并对员工的特殊情况兜底，让员工没有后顾之忧，员工更有安全感、归属感、幸福感。此外，公司纪委坚持预防为主，2019年牵头开展了“除尘行动”，重点排查“精神不振、滥竽充数、私心较重”等五类人员，抓住问题狠抓整改，切实解决了职工群众关注的热点、难点问题74项。

　　深化干部人事改革，实现能上能下

　　2014年，河南公司从员工最为关注的晋升问题着手，在五局内部率先推行后备项目班子竞聘制，条件达标的员工均可报名，现场竞聘，当场打分，公开透明。随之总部部门经理、营销经理均参照选拔，一大批想干事、能干事的85后、90后青年员工走上中高层岗位。通过改革，不仅提振了员工信心，营造了干事创业浓烈氛围，也挖掘了人才潜力，为公司迅速持续地发展奠定了基础。七年来，公司后备班子竞聘15次，成功竞聘入库700余人次；2020年开展的总部全员竞聘上岗，整体更新19%，部门负责人更新29%。通过选人用人大变革，员工心气顺了、心态平了，工作的积极性和主动性显著提高。

　　在总部建设方面，则通过“扁平化”提升管理效率，淡化干部与职工的身份意识，提出“有服务才有管理”的理念，进一步优化管理流程。2013年以来，项目管理人员占比由88%提高到91%，两级机关人员占比由12%降到9%。同时，公司总部充分放权授权，实现“责权利”对等，干部“上得去、立得住、管得顺”，能决策、敢决策。各层级累计缩短审批流程185条，删除无效审批节点656个，大大提升了工作效率。

　　深化薪酬分配改革，做到能增能减

　　一方面，对项目经理实行“ABC”贡献评价原则，A类贡献是指经济、市场、人才三种效益；B类贡献包含大额现金流入、创国家级奖项、总结出有益经验等。C类贡献包含产值、培养优秀伙伴、整合资源等。同时建立了利润、营销、人才龙虎榜，每半年在工作会上晒一次，使项目部和项目经理贡献能量化、可考核，干部提拔有依据、有标尺，各榜前10在当年工作会上“晒一晒”，有榜样更有力量。公司班子、机关部门正副职的职级、薪酬，机关效益工资总额等随公司整体效益上下调整，突出业绩导向。2020年，又把人均产出概念引入履约奖分配，确立了“产值定基数、人均定系数、考核定分配”的分配原则。

　　同时，五局河南公司把“突出的业绩”作为评价领导班子优秀的首要因素，既要有二手业绩（分管业务成绩），更要有一手业绩（个人业绩）。领导班子成员不回避问题，分类指导，帮助基层解难题，走在攻坚克难一线，干在大众视野之下，每年对领导班子进行民主测评，测评得分影响薪酬、晋升。2020年，把资金、结算、收款等方面有重大压力的“25+10”个项目定为风险化解项目，领导分别联点，带着项目经理解决复杂问题，给项目班子很好的示范作用和学习机会，年底大部分风险得到了化解。

图为中建五局河南公司年底工作会表彰

　　通过不断推进改革，五局河南公司的劳动关系更加和谐、干部管理更加顺畅、收入分配更加公平。七年来，河南公司新签合同额复合增长率达到了103%，营业收入复合增长率达到了50%，员工人数增长了7倍，在建项目个数增长8倍，经营区域从河南个别地市到遍布河南，挺进山西、陕西、河北，角逐中东欧、东南亚等海外市场，整体规模较2013年增长了十多倍，成功在“十三五”收官之年跻身“中建区域公司前十”。