“十三五”中后期以来，面对复杂严峻的内外部形势，在集团党组坚强有力的领导下，中建四局开展一系列大刀阔斧的改革，以强党建、定战略、夯基础、拓增量、降存量“五位一体”为主线，带领全体员工着力破解影响企业发展的深层次矛盾和问题。

图为中建四局召开2021年第一次党建双月会暨加快深化改革与创新发展部署会

　　经过两年多不懈努力，改革工作落地见效，企业发展呈现可喜变化，区域布局持续优化、专业发展稳步推进、标准体系深入人心、存量攻坚成效初显、员工士气空前高涨，企业迈入了追求高质量发展的新阶段。2020年，新签合同额历史性突破两千亿，达到2083亿元，同比增长29%。

　　一、强化党建引领，凝聚改革发展力量

　　中建四局着力打造“讲政治、接地气、受欢迎、促发展”的价值党建，推动党建工作与生产经营深度融合。

　　一是夯实“三基建设”，变革创新增活力。将基本组织建设与生产经营相融合，踊跃开展降本增效“五比五赛”活动，将基本制度建设与管理体系相融合，运用双月会、月例会和决策会“三把钥匙”，形成党委带头解决企业发展桎梏的工作机制。将基本队伍建设与人才培养相融合，按照“把党员培养成骨干，把骨干发展成党员”理念，探索形成党务干部大轮训机制。

　　二是弘扬“精诚文化”，凝心聚力促发展。通过对中建四局近60年历史系统梳理，提炼形成以“精诚善建，精彩四海”为核心、“精锐、精益、精品，忠诚、至诚、真诚”为主要内涵的企业文化，引领了中建四局高质量发展的文化自信。

　　二、重构顶层设计，锚定改革发展方向

　　谋定而后动，知止而有得。中建四局率先推出“2+5”战略规划，为改革发展指明方向。

　　一是优化资源配置，构筑“一主两翼”的区域布局。下大决心调整机构，向国家重点战略地区转移。近两年，实现半数以上公司、分公司的重组、整合、迁址，经营重心不断向粤港澳大湾区倾斜，实现资源集约化配置。下大力气调配人员，向战略区域汇聚。广东省内员工从不到5000人，逐步扩充至逾13000人。2020年，广东省合同额首次突破千亿，在集团内位居第一。

　　二是培育专业能力，打造多元化的业务发展格局。打造主业竞争优势。房建业务向“高端化”转型，公投公建占比从不足20%增长到61%；基建业务向“规模化”转型，2020年合同额增长80%；投资业务向“专业化”转型，从辅助手段提升为核心业务之一。培育特色细分领域。先后建立EPC设计院、工程技术研究院和中建珠江海外发展公司，成立装饰园林、轨道交通、水务环保和水利水电四个专业事业部，聚焦特色领域与优势专业，构筑差异化竞争优势。

图为中建四局推行“246”培养计划，将青年人才放到重大项目、关键岗位上强化锻炼

        三、夯实基础管理，筑牢改革发展基石

　　九层之台，起于累土。中建四局通过建立“标准化”管理体系、倡导“四全一化”管理理念、狠抓核心骨干选用和青年人才培育，为改革发展奠定坚实基础。

　　一是建立“标准化”管理体系，提升企业运营效率。大力推进标准化建设工作，历经291天，举全局之力出台176万字的管理标准1.0版，现已迭代升级为1.1版，并以综合管理评价形式检验执行效果，有力促进全局各单位均质化发展。

　　二是倡导“四全一化”理念，促进管理精细化。“四全一化”指全面预算管理、全面质量管理、全面风险管理、全面绩效管理和标准化管理。组织编制“四全一化”手册，引导全员运用现代企业管理理念武装头脑，自觉运用科学管理方法指导生产经营工作，有效提升企业管理效能。

　　三是全面推行竞聘上岗制，实现干部能上能下。2018年以来，全局近600个领导岗位公开竞聘，超2000人参加竞聘，超500人竞聘上岗。一大批懂业务、有干劲的青年骨干人才脱颖而出，极大提升了干部队伍活力。

　　四是高度重视人才队伍建设，强化提升组织效能。健全职业发展通道，推出全局统一的岗位职级薪酬体系与绩效管理体系，搭建全员岗级、职级晋升“双通道”。加强总部与基层交流，推动局、公司两级总部1256人按“369”原则赴基层轮岗历练，同时从项目一线与分公司选拔人才。“369”指领导人员每届任期为3年；在同一岗位连续任职达6年的，一般应轮岗交流；在同一岗位连续任职达到9年的，原则上要进行轮岗交流。重视新入职员工培养，推行“246”培养计划，将青年人才放到重大项目、关键岗位上强化锻炼。“246”指新入职员工要进行2个月项目跟班组学习，4个月轮岗学习，6个月定岗学习，促进新员工成长。

　　四、聚焦高端市场，提升改革发展品质

　　为补齐市场营销方面的突出短板，中建四局提出“经营为先，市场为大”理念，全面强化营销资源配置，打造现代化高效营销体系，以营销品质提升促进企业高质量发展。

　　一是加大资源投入，构建高效营销体系。充实营销队伍、培育业务能力。将专职营销人员从不足200人扩充到超过1200人，分层级举办“领英”“领创”系列培训班，锤炼营销队伍实战能力。健全营销责任与激励机制。压实二、三级单位班子“业务+营销”一岗双责，鼓励全员参与营销，整合各方资源，建立立体化的营销网络。

　　二是严控合同质量，确保高端营销品质。紧守“营销红线”，严把合同“入口关”，坚决放弃低质低效项目，从源头化解履约风险。深耕属地市场，贯彻“三高”策略不动摇，有效提升合同质量。2020年，新签预付款项目合同额为605亿元，同比增长89%；月付80%及以上项目合同额同比增长22%。狠抓重大项目，先后中标杭州大会展中心、厦门新体育中心II标段工程，以及一批石化、水务环保等高端项目。

　　五、攻坚低效资产，破解改革发展问题

　　中建四局痛下决心根除顽疾，一手抓高质量发展，一手抓历史问题化解，按“减存量、控增量”思路，打下一场场硬仗。

　　一是挂图作战、对表推进，全力以赴减存量。设置特殊资产管理部，建立跟踪督办、定期通报等机制，采取多种方式清理和盘活专项资产。坚持结算“时效并举”，加快久竣未结项目回款。截至2020年底，完成17家低效无效企业和一批久竣未结项目的治理，结算金额较往年大幅提升，专项清理成效显著。

　　二是多措并举、强化管理，严防死守控增量。严守营销底线，严格控制商票保理风险；加强过程确权，提高报量进度；加强问责，召开专题警示教育大会，严肃处理失职渎职行为。截至2020年底，全局现金流情况明显好转。

　　惟改革进，惟创新者强，惟改革创新者胜。中建四局将以刀刃向内的勇气、自我革新的担当、务实有效的举措，加速推动深化改革和创新发展，为集团改革发展贡献四局智慧、四局方案。