在中建集团“一创五强”战略目标引领下，近三年以来，五局积极响应集团公司改革三年行动要求，坚持以目标和问题为导向，完善全产业链布局、聚焦工程总承包管理体系和制度建设，在EPC市场开拓和管理方面均取得了显著成效。

　　一、布局与谋篇

　　2019年，中建五局推出“651行动”实施纲要，成立局工程总承包管理中心、设计管理部；完成建筑业“设计+研发+投资+建造+运营”全产业链布局，组建了局建筑、市政、公路设计院，部分公司成立设计分院、专业设计院；成立工程创新研究院、城市运营管理有限公司；“2+6”全专业协同，房建、基础设施2大板块工程总承包公司，机电、钢构、装饰、幕墙、园林、盾构等6大专业公司。

　　在局层面，完善工程总承包管理制度体系建设。出台EPC管理“五书一指南”，即《工程总承包项目策划书》、《项目部实施计划》、《总包项目部责任书》、《自营专业分包项目部责任书》以及医院、学校、厂房、基础设施、装配式、投资加EPC六种业态的《工程总承包项目作业指导书》，出台《工程总承包项目管理指南》。在设计管理层面，出台设计管理实施办法、手册、指导书、案例汇总。通过以上谋篇，基本形成了一套五局EPC项目运作制度体系和设计管理标准。

　　截至2021年6月底，五局共承接EPC项目381个，总合同额3336亿元，合同额占比从2017年的5%上升到了2020年26%。项目成功的实施，既丰富了企业EPC项目管理经验，培养EPC管理人才，又反哺制度建设，推进企业转型升级和高质量发展。

图为中建五局承建湖南迄今引进的投资规模最大的台资项目——岳阳喷墨打印机厂房EPC项目

　　二、行动与实践

　　一是打造六个工程总承包管理团队。根据“651行动”实施纲要，着力于总承包管理团队建设，即“市场营销、总包管理、设计管理、建造管理、计划管理、商务管理”等六个团队打造；制订“5313”培训计划，从2019年开始，全局培训5000人“六个团队”管理骨干，分三年时间，每年一个批次，每批次分“基础培训班、专业进修班、高级研习班”三个阶段。现已基本完成5000人培训工作。

　　二是完善五大工程总承包管理体系建设。根据“651行动”实施纲要，逐步完善“组织管理、资源保障、制度管控、风险管控、考核评价”等五大EPC管理体系建设。根据工程总承包的管理特点，明确了企业EPC业务的分管领导，明确了公司、分公司各部门、各岗位的EPC管理职责，由工程总承包中心牵头组织公司各相关职能部门，形成了“网格化大后台”支撑模式，对各EPC项目的策划、设计、概算等提供强大的支持，实现收入、成本、进度、绩效等方面的均衡。

　　三是构建一个“项目集成管理信息平台”。根据“651行动”实施纲要，针对EPC项目“项目进度管控难、项目沟通协助不畅通、项目执行过程不透明、项目知识难共享”,研发“项目集成管理信息平台”，达到“规范EPC项目管理业务流程、过程管理痕迹可追溯、形成企业知识库”等目的。

　　三、坚守与展望

　　回望过去，五局在工程总承包管理“651行动”实施纲要的统筹规划下，全局工程总承包管理意识和能力得到一定的提升。但目前仍存在着设计引领作用发挥不足、数据库建立缓慢、总承包管理制度落实不到位等问题。未来，五局将以集团公司改革三年行动要求为指引，将工程总承包管理向纵深推进，助力五局“双效”提升。

　　一是持续推进项目两层分离管理模式。根据“651行动”实施纲要，5个亿以上公建工程总承包项目，原则上要实施“两层分离”的管理模式。五局的两层分离管理模式是建立在局全产业链布局已成型的基础上，即由局工程总承包单位负责“项目管理”，各专业公司与自营专业项目部作为主要专业分包，负责执行“管理项目”的一种组织模式。

　　总包的管理重点为策划、设计、控概和协调管理，管理对象是专业分包，通过“纵向定规、横向执行”，使得各专业分包的设计、概算、成本、进度等工作得以集成和优化，实现项目的整体目标和各方收益。

　　二是坚持试点先行充分发挥示范引领作用。根据“651行动”实施纲要，坚持“典型引领、示范带动、以点带面、整体推进”的总原则，积极推广企业和EPC项目双示范活动。每年选择4～6家示范二、三级单位及35个左右示范项目，进行试点和重点帮扶，通过实战开展点对点培训，与项目共同解决EPC项目管理重点和难点。总结出好经验、好做法，形成可复制可推广的经验做法，在全局范围进行推广；开展每年一个主题的“超英杯”劳动竞赛和工程总承包推进会。每年召开一次工程总承包管理推进会，通过经验共分享，交流促提升，营造“比学赶帮超”的良好氛围；开展为期三年的工程总承包能力提升行动。行动目标与局“效率+效益”双提升三年行动主要指标相一致，致力提升“计划管控、设计引领、概算控制、采购管理、专业管理、资源整合”六大能力建设。