中建交通全面落实集团大商务管理要求，明确各业务系统管理职责，建立柔性沟通机制，致力实现流程有序衔接，切实发挥系统合力，提升企业盈利能力。

图为中建交通建造的曲港高速公路项目

　　一、革故鼎新，快速推动大商务体系建设

　　致力先行先试，2021年发布工作方案，正式启动大商务体系建设。2022年落实股份公司要求，推动方案提档升级。立足长远，明确阶段任务。明确“1+3+1”三阶段推进计划，确保体系建设稳健有序。精准施策，锚定短板补强。对现存问题建档立卡，围绕24项突出问题，制定50项应对举措，快速补强管理短板。层层压实，搭建责任体系。围绕大商务体系建设目标，完善业务系统、子企业及项目部管理责任状，建立市场、工程、技术、质量、安全等各业务系统量化指标，明确营销质量、征地拆迁、工期节点、量价管控等管理职责，构建“横向到边、纵向到底”责任体系。加强动态监督，推进责任落实。建立落实清单，实施动态监管，按季度开展考核，推动大商务体系平稳落地。

　　二、对标先进，聚力完善顶层制度设计

　　致力对标学习，2019年以来借鉴系统内中建八局、三局、一局等单位经验，构建大商务管理制度体系。修订《目标责任管理办法》，深入推进标价分离。狠抓一次经营质量，修订《施工承包合同管理办法》，明确项目承接底线。聚焦二次经营，完善产值确权、商务策划、成本管理及分包结算等制度，强化过程管控依据。全力推进集中采购，修订分包招标及分包合同管理制度，提升招采合规性，推动效益增长。强化三次经营，修订《工程结算管理办法》，推动竣工结算效益与效率双提升。

　　三、激发潜能，构建全过程激励体系

　　致力机制创新，多维度构建奖励模型，实现“营销奖+施工过程奖+结算奖+最终兑现”的全过程大商务激励。分层搭建激励体系。在企业层面，围绕承接质量，健全市场营销奖励机制；在项目层面，聚焦运营成果，明确项目最终兑现奖励机制。聚焦过程创效管理，构建“专项商务策划奖+过程结算奖+产值确权奖”的项目过程创效奖励模型，激发创效潜能。着眼结算管理，搭建项目“效益奖+效率奖”+子企业“组织机构保障奖”的竣工结算奖励模型，激励员工开展结算创效。

　　四、双线齐抓，强力推动量价管控行动

　　致力紧抓关键，2021年启动“量价管控行动”，搭建“集团统筹、子企业协同、项目执行”三级量价管控体系。强化组织保障。2022年所有施工类子企业全部成立商务中心，专职负责工程量管理，明确两级管理边界，推进工程量精细管控，项目施工图预算编制率同比提升46%。落实法人管项目理念,狠抓招采体系改革。分级明确集团级、子企业级招标权限，合理管控项目招标权限，更加高效、透明、低成本地选配履约资源。2022年至今，累计实现专业分包招标利润率15%。强化资源库建设。大力清退“僵尸”企业2000余家，持续引入优质合作商1000余家，重新构建起涵盖2300余家分包的资源库，明确ABC类资源划分标准，定期发布集团合格分供商名录。营造良性竞价环境。通过集团、子企业和项目三级推荐，择优选择投标单位；严把招标控制价审核，明确招采价格“天花板”，提升专业分包招采效益。狠抓招标合规管理。针对“跑步进场”、应急工程等需求场景，明确准入标准，制定提前进场协议模板；严控未签合同先进场，强化违规问责，强化合规管理意识。

　　五、专项管控，深入贯彻3163结算工作法

　　致力权益落地，贯彻“3163”结算工作法，狠抓竣工前三个月启动结算、竣工后1个月完成结算报出、竣工后6个月完成结算定案、竣工后3个月完成成本封口等各项要求落地。围绕“结算额、效益率、结算周期、结算率”下达责任状，明确子企业结算管理责任；聚焦“结算效益、结算效率”下达项目结算责任状，压实办理责任。明确时点目标，狠抓销项管理。将大额度、停缓建、风险地产项目纳入集团层面管理，建立销项清单，明确时点目标及责任人，按月考核销项。加强服务指导，提升基础水平。发布《经济资料指导手册》和《费用补偿指南》，建立结算策划范本，为一线提供执行标准。聚焦久竣未结，推动低效无效资产治理。建立“按季度动态清理”+项目“责任清单+销项任务清单+进度清单”的“1+3”长效管理机制，推动久竣未结动态销项。（素材来源：中建交通）