中建一局二公司将“双百行动”综合改革与改革三年行动工作统筹推进，聚焦“五突破、一加强”，持续深化国有企业改革，不断提升创新能力和市场竞争能力。改革行动以来，企业综合实力与日俱增，发展速度和贡献能力连续3年稳居中建一局子企业前列，市政道路、公路、轨道交通、综合管廊等基础设施建设领域全面发力，人均创效水平稳步提高，全员干事创业活力充分涌现。

图为中建一局二公司承建的江苏省泰州市申通（泰州）智慧物流电商产业园项目

　　一、筑牢主业发展基础，加快资本和产业结构布局

　　一是适时“调结构”，推动企业转型升级。坚持与国家战略同频共振，深耕国内国外两大市场，立足国内大循环，明确三大主战区域（京津冀、华东、华南）和三大重点开拓区域（华中、西南、西北）；畅通国内国际双循环，稳健扎根菲律宾核心市场，通过“搭船出海”实现合作共赢。根据发展需求实施转型升级，提出“1+1+3”的业务发展策略，将基础设施业务放在与房建业务同等重要的“1+1”地位，作为公司发展的“两大支柱”；将投资业务、机电业务、新兴业务作为公司实现结构升级的“三项驱动”。不断创新探索与优质客户的合作模式，为打造产业链差异化发展优势提供支撑。

　　二是立足“强主业”，推动“股权多元化”改革。基于企业发展需要，结合国家政策利好，引入工银战略投资者注资3亿元，率先完成增资扩股，进一步提升资金优势、改善公司财务结构、优化公司治理，实现了国有资产保值增值，提高了企业市场竞争力。重点加强研发经费投入，以核心技术集成为引领，建立公司科技成果清单，共计13项成果，其中《不同地层结构城市地下综合管廊关键施工技术研究与应用》成果获华夏奖，《地铁车辆段大型上盖工程施工关键技术》成果获江苏省住建厅建设科技创新成果。瞄准科技前沿，实施一批具有前瞻性和战略性的科技研发项目，老旧城区地下排水管网顶管施工关键技术研究与应用、超大会展中心施工关键技术研究与应用等，获得国际领域认可。打造现有长板技术优势，形成管廊、医疗等产品线的“技术成果集”，充实电子厂房、酿酒工程和装配式产品线、EPC模式线技术。围绕“双零”建筑、智慧运维、智慧交付、智慧检测等，多项数智技术和行业黑科技亮相服贸会。

　　三是聚焦“差异化”，推动组织管控改革。结合企业规模快速增长、经营区域不断扩大的实际，主动实施组织架构体系改革，全力加速分公司（含事业部）实体化建设。突出战略引领，“三上三下”完成“9+5”机构“十四五”规划的确定；突出成熟度评定，每年从经营规模、经营质量、管控体系等维度将分公司分为起步期、成长期、成熟期，并匹配相应的薪酬待遇；突出分类培育，明确两类、两阶段加强培育目标，围绕各管理板块确定“十类赋能、“十二项扶持”和“十条放权”具体加强举措；突出综合授权，与分公司一把手逐一签订《综合授权委托书》，确定64项授权事项和53项禁止或限制事项；突出“五集中”，对分公司持续推进集中投标、集中算量、集中采购、集中周转、集中核算的真正落地。

　　二、坚持“两个一以贯之”，完善特色现代企业制度

　　一是全面加强党的领导。将全面加强党的领导、党的建设作为“双百行动”的“牛鼻子”，有效发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。优化决策制度体系，制定《党委工作规则》，修订《“三重一大”决策制度实施管理办法》等制度，建立党委决定重大事项权责清单共包含117项、前置研究讨论重大事项权责清单共包含95项，推动党的领导和公司治理有机统一、党建工作与生产经营深度融合，筑牢“根”“魂”优势。

　　二是明确治理主体权责边界。编制《法人治理主体职权表》，修订《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》，进一步厘清党委、董事会、经理层治理主体权责边界。进一步落实董事会职权，以《股东会授予董事会权限清单》的方式，将中长期规划决策权、经理层成员业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等37项职权授予或明确给董事会。建立董事会向经理层的授权管理制度，董事会授予经理层22项决策事项，保障经理层依法履职尽责。

　　三是重点聚焦董事会规范运作。率先配置外部董事，董事会由“全部为内部董事”优化为“内部董事+外部董事+职工董事”，7名董事中4名外部董事，实现外部董事占多数。注重选优配强外部董事，4名外部董事中由中建一局选派3名、战略投资者委派1名，形成专业化、多维度优势互补的有效制衡关系。董事会下建立“战略与投资委员会”和“提名与薪酬考核委员会”两个专业委员会，为董事会决策提供专业支撑。2022年1-8月，累计召开董事会11次，审议议题122项，两个专业委员会共计召开6次会议，审议议题11个。

　　三、推进三项制度改革落地，优化市场化经营机制

　　一是深化人事制度改革，实现管理人员“能上能下”。打破“终身制”，推行“竞聘选拔、末位淘汰”，坚持在品德好的里面选拔业绩突出的、在业绩优的里面选拔有潜力的人才，全方位、全过程、多渠道考察关键岗位管理人员，形成标准明确、程序规范、结果公平的工作规则，逐步实现了“能者上、平者让、庸者下”，在内部营造良好的市场化氛围。有序落地职业经理人制度，坚持以德为先，突出能力和业绩导向，2022年度公开选聘职业经理人3名，针对分公司（事业部）经营班子及其成员出台《任期制与契约化管理办法》《综合考核评价管理细则》，两级总部经营班子实施“一人一表”差异化考核，全面落实“业绩、评价双达标”和“双70”退出要求，契约要件签订率100%，开启人事改革新局面。

　　二是深化用工制度改革，实现员工“能进能出”。采取“走出去”与“请进来”相结合的方式探索校企合作，将人力资源的“触角”前伸。通过内外部多种招聘渠道“筑巢引凤”，2021年在基础设施、海外、投融资等转型板块引进人才474名。完成总部全员竞（选）聘专项工作，新选拔任用中心/部门正副职6人，部门间轮岗调整2人，退出5人，一般岗位员工调整14人，实现由身份管理向岗位管理转变；开展分公司（事业部）经营班子空缺岗位公开竞（招）聘工作，竞聘上岗19人；加速冗员清理工作，近五年减少不在岗位员工205人，有效盘活公司人力资源。

　　三是深化分配制度改革，实现薪酬“能增能减”。建立人力资源“投入—产出”评价机制，优化薪酬固浮比设计，以业绩、能力为导向，实行强绩效的薪酬管理，形成差异化的激励机制。持续优化工资总额备案制管理办法，有效解决工资总额与业绩增长不联动的问题。升级分公司（事业部）经营班子成员年薪管理模型，薪酬标准与业绩指标强挂钩的同时，加大收入分配向关键人群的倾斜力度。强化员工绩效考核，年度考核施行员工绩效与组织绩效挂钩，季度考核施行361强制正态分布。（素材来源：中建一局）