近年来，中建三局三公司量身订制人才发展套餐，不断赋能员工、赋能一线，让干部人才队伍建设导向更鲜明、使人才资源保障更有力。

图为中建三局三公司中南财经政法大学签订国际学生实践基地共建协议

　　一、抓住“关键点”，聚焦“四类人才”

　　一是聚焦关键少数。全面推进“英才优选”的人才培养工程，作为领军人才和后备干部培养的主阵地。发布《公司“英才优选工程”入库人才培训计划指引》，进一步细分层级管理，1069名“五类”后备英才实现精准培养；出台《项目经理管理实施细则》《后备项目经理培养方案指引》，搭建起200余名项目经理人才库和160余名后备项目经理人才库，建立完善业绩档案，全面推进素质培养、业绩考核评价、职业化管理、持证上岗等。

　　二是聚焦专业人才。广泛同高校、科研机构、行业协会联动，实施“专业能力提升三年计划”，从能力提升到能力强化，再到能力巩固，按照基层管理人员、项目班子成员、领导干部三个层级建立胜任力模型。

　　三是聚焦转型闯将。发布《公司人才孵化基地管理实施细则》，确定公司首批“人才孵化基地”，选派人员赴基地跟班学习。围绕公司优势产品线打造“桥隧学校”，作为基础设施类转型闯将必修课，该经验成果入选中建集团党支部建设优秀案例集和中建三局党建品牌工作案例集。

　　四是聚焦青年人才。打造校园雇主品牌，同多所重点高校共建校企人才培养实践基地，建立“星青年”跟踪培养机制，分单位、分层级开展“行星”和“卫星”青年培训工作，入职1—5年的青年员工素质培养全覆盖。

　　二、找准“突破口”，构建“四体系”

　　一是构建具备行业竞争力的“市场化薪酬体系”。修订完善公司薪酬体系，构建起一套固定薪酬有保障、绩效奖金强激励、专项奖励做补充的管理体系；同时体现差异化薪酬激励机制，出台了司属单位负责人薪酬管理办法、项目薪酬包干制度等，推进重业绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜、形式多样灵活的分配激励机制。

　　二是构建具有行业认可度的“员工评价体系”。推进岗位价值评价，全面开展各级总部和项目部定编定岗，推进任务包管理模式、责任工程师管理，鼓励员工“一人多岗”、综合发展；开展领导干部360度综合评价，建立了组织、部门和员工“三位一体”的绩效管理体系，强化业绩导向。

　　三是构建具备人才开发类的“员工培训体系”。出台《三公司培训管理办法》及附属6个实施附则，首次推进员工学分制管理和培训工作考核管理。总部22个业务系统开发出通用基础、专业技能、管理技能三大类共计180余门精品课程，形成了切合公司发展需要的内部专业课程教材库、试题库。搭建“三公司云学堂”，开设线上培训平台，共享近300门精品课程，上线首月，“三公司云学堂”各类课程累计学习人次达4000余次。

　　四是构建具有员工价值感的“职业发展体系”。优化职业发展通道，推进实施“职务和职级并行”的管理体制，出台了员工职业生涯规划指引，开展全员的职业生涯规划编制；全面推进竞争性的选人用人，建立起竞聘上岗为主、组织选拔为辅的用人机制，首次举办分支机构主职领导后备干部竞聘会，一个月内14人通过竞聘走上关键岗位。

　　三、聚焦“重难点”，深化“三能机制”

　　一是推动干部能上能下。出台公司干部退出管理细则、干部职级职务管理细则等，明确了干部选拔任用和退出的情况；推进两级领导班子任期制和契约化管理，签订聘任书和目标责任书100%；对分支机构主要负责人业绩等级、潜力等级进行360度盘点评价，每年对考核靠后的干部进行了提醒谈话和岗位调整。

　　二是推动员工能进能出。出台《公司内部人力资源池管理办法》，根据季度及年度考核结果，将不合格人员集中培训、待合格后再上岗，对入池人员进行降级降薪、改变劳动关系、甚至解除劳动合同，鲜明树立了员工能进能出的导向。

　　三是推动薪酬能增能减。持续优化公司绩效考核体系，坚持季度考核与年度考核相结合，落地考核结果同职务任免、薪酬调整、奖金发放等挂钩，逐步合理拉开薪酬差距。

　　截止目前，公司人才队伍不断壮大，涵盖了房建、基础设施、专业建造、融建、国际、设计、投融资等多专业板块；人才结构不断优化，打造出一支在年龄、学识、价值上支持企业高质量发展和需要的人才队伍。（素材来源：中建三局）