攀钢集团工程技术有限公司（以下简称“攀钢工程”）为鞍钢三级全资子公司，2001年以来，受市场等内外部因素制约，连续15年年均亏损2.05亿元，并被列为“特困企业”。近年来，攀钢工程积极推进市场化改革，努力构建市场化管控、运营、考核“三个体系”，持续激发活力动力，改革成效不断显现。2016年同比减亏1.58亿元，2017年实现扭亏为盈，2018年开始持续盈利。2020年，实现利润1亿元,较2017年增长2.55倍，经营业绩创历史新高。

　　构建市场化管控体系，落实市场主体地位

　　围绕特色、传统、新型“三大产业”发展战略，明确职责边界，深化授权放权，推动企业由“内部施工型”向“市场经营型”转变。一是重塑职责边界。在战略规划上，做强做大冶金设备维修与技改、设计与总包等特色产业，做精做实机电安装、消防工程等传统产业，做新做长装配式建筑、绿色建材等新型产业。基于“三大产业”发展战略，厘清明确攀钢工程与下属公司的职责边界。攀钢工程作为战略、投资、资金、决策中心，负责建体系、定规则、控运行、评效果；子公司作为市场开发与经营主体，负责执行落地，经营创效。优化业务流程，整合组织机构，16个子公司整合至8个，内设科室机构精简23.35%。二是深化放权赋能。坚持“权力放下去，活力和效益提起来”，让冲在一线的员工有话语权、决策权，打造灵活高效、响应快速的市场主体。实行“一企一策、一项目一策”，将资金管理权、物资采购权、薪酬分配权等授予下属公司和工程项目。在资金管理上，项目经理可自主平衡资金预算；在物资采购上，项目经理可自行决策现场急需小批量物资材料采购；在薪酬分配上，项目经理可根据项目经营情况，决定当期绩效与薪酬分配。

　　构建市场化运营体系，激发企业经营活力

　　坚持把三项制度改革作为市场化改革的突破口和发力点，构建市场化运营体系，激活人力资源核心要素。一是实行全员竞聘上岗。对标行业先进，优化岗位人员，实行竞聘上岗，总部管理人员数量由712人降至365人，精简48.7%。2名普通管理人员跨级竞聘至副总监岗位，23名副总监以上干部降级为普通管理人员，实现“能上能下”。同时加强总部与基层人员交流，鼓励财务、费控等专业人员兼职重大项目岗位，充分发挥专业支撑作用。二是持续优化人力资源。2016年以来，通过协商一致解除劳动合同、内部岗位竞聘、内部退养、及时办理退休、待岗培训、劳务输出、内部置换劳务等七种方式，在岗职工数量优化40.19%，实现“能进能出”。通过改革用工制度，攀钢工程卸下包袱、轻装上阵，企业劳务用工费用由2016年的5607万元降至2020年的657万元，整体压降88.3%。三是创新绩效考评办法。根据企业年度战略规划与总体经营任务，结合下属公司的业务特点和管控模式，进行指标细化分解，实行差异化考评，实现薪酬“能增能减”。经营者薪酬与工程公司效益、企业整体效益“双挂钩”；管理人员薪酬与本企业效益、本岗位年度重点工作任务“双挂钩”；普通职工薪酬与本企业效益挂钩。2020年，下属公司经营者年度薪酬差距达1.75倍，经营负责人薪酬差距达2.5倍，普通职工薪酬差距达4.8倍。

　　构建市场化考核体系，全面压实主体责任

　　深入推行契约化管理，由上至下延伸至车间、项目部等基层单元，通过签订经营业绩目标责任书，构建市场化考核体系，压实主体责任，让经营班子、管理团队既有动力、也有压力。一是实施“考核+约束”。严格按照契约规则兑现考核，经营目标完成率低于70%的予以解聘或免职。按照年度核定薪酬标准1∶1交纳风险抵押金，未完成利润目标的同比例扣减风险抵押金，利润为负的没收风险抵押金，并按照干部管理程序对主要负责人予以降职或免职。2020年，65个承包经营团队共缴纳风险抵押金2221万元，全部超额完成考核目标，兑现超利奖1805万元。二是实行“分片制+包干制”。紧扣经营考核指标，创新项目管控模式。管理人员实行分片制，针对项目承接、施工组织、现场管理、成本管控、竣工结算等关键环节，实施分片管理，形成责任闭环。一线职工实行项目包干制，签订责任书，明确目标和奖罚办法，强化激励约束，充分激发员工动力。三是强化“过程监督+结果审计”。坚持“权力行使到哪里,监督就及时跟进到哪里”，集中财务、法律、巡视、审计等监督力量，聚焦重点工程、设备租赁、材料采购、合同管理等重要领域和关键环节，强化全过程监督。事前强化合规审查，确保程序依法合规；事中开展过程评估，发现偏差及时纠正；事后落实结果审计，严格考核兑现奖惩。（素材来源：国务院国资委网站）