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一、研究背景
（一）高质量共建“一带一路”作出了新部署
加强跨文化管理工作，对加快实施“一带一路”倡议，着力提升企业形象具有非常重要的意义。党的二十届三中全会提出，必须增强文化自信，激发全民族文化创新创造活力。习近平总书记强调，“要着力激发全民族文化创新创造活力”，“把文化资源优势转化为文化发展优势”，为新时代坚定文化自信、推动文化创新指明了方向。近年来，国家有关部委和中央企业注重系统谋划、整体推进，尊重差异、属地经营，中央企业跨文化管理工作取得积极进展。随着高质量共建“一带一路”进入新阶段，中央企业需秉持共商共建共享原则，坚持开放、绿色、廉洁理念，更加致力于高标准、惠民生、可持续目标，推动构建人类命运共同体。
（二）集团加快创建世界一流企业提出了新要求
中国建筑提出“一创五强”战略目标，致力实现“价值创造力强、国际竞争力强、创新引领力强、品牌影响力强、文化软实力强”，在全球语境下讲好中国建造故事，塑造可信可爱可敬的企业形象。中国建筑认真学习领会党的二十大关于提升中华文化影响力等最新部署，按照“包容、诚信、合规、人本、沟通、共赢”的原则，系统谋划，整合资源，问题导向加强跨文化管理的理论研究，在创新文化传播载体上狠下功夫，加大人文关怀和心理疏导力度，营造良好的工作环境，推动跨文化管理工作取得新进展。
（三）公司“十四五”战略规划明确了新任务
“走出去”的企业必然要面对与国内不同的政治体系、文化背景、经营环境和舆论体系。这种差异不仅天然客观存在，还表现出多样性、复杂性特点，给企业跨国经营带来一定的风险和挑战。中央企业要适应经济全球化、市场化、信息化发展趋势，做强做优做大，离不开跨文化管理工作的有效支撑。中建国际作为集团海外业务的主力军和排头兵，主动融入属地，以“和·合”文化为载体，加快推进属地化战略，汇聚更加强大的发展新动能和竞争新优势，推动所属国别市场深耕、海外机构的可持续发展，助力公司努力成为集团海外业务高质量发展的一面旗帜。
二、文化融合的内涵
（一）文化冲突与融合的概念
1.文化冲突。百度百科对文化冲突的定义是指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。跨国公司的经营活动为不同的文化提供了空间和时间上相遇的机会，又因为不同民族、不同地区、不同国家的文化具有相对独立性，在这种情况下，发生文化冲突会成为跨国公司要面对的问题；文化冲突是文化融合的前提条件，没有冲突就谈不上融合。
2.文化融合。文化融合指具有的不同特质的文化通过相互间接触、交流、沟通进而相互吸收、渗透、学习融为一体的过程。
（二）文化融合面临的主要差异
一是语言环境差异。语言问题是跨文化交流的基础性问题，是中国企业“走出去”首先要面对的问题。部分驻外员工外语不过关或不愿主动学习外语，与当地员工沟通效率低，造成管理成本增加，甚至造成彼此误解。
二是文化习俗差异。各国宗教信仰、文化习俗不同，有时同一个国家不同的地区也会有不同的宗教信仰。必须了解这些文化差异，如果触犯当地宗教信仰、风俗习惯方面的禁忌，必然会影响到企业正常经营活动。
三是政治法律差异。海外国家政治制度、政治环境差异较大，不同国家经济发展模式、社会治理方式极大，必须积极去适应这种差异对正常生产经营的影响。海外国家的法律环境也与国内不同，不能完全按国内的法律环境考虑问题。
四是企业管理差异。受中国文化影响，中国企业的管理风格、工作习惯等与西方企业、所在国当地企业存在一定的差异。例如，中国企业重视伦理道德、追求和谐，强调个人利益要服从集体利益，西方则偏重个人表现，将工作时间和个人生活时间分得很清。中国企业部分海外项目采用欧美标准建设，设计、咨询、监理等多来自西方国家，中国企业在项目实施过程中，一般较为关注“结果正确”，以完成任务为首要目标，而一些西方的项目监理则强调“过程中的每一步都要正确”，这在海外项目抢工时往往导致一定的理念冲突。
五是舆论传播差异。一方面，中国企业往往不能很好地适应当地的舆论环境和传播规律，在话题选择、渠道选择、表达方式、与当地媒体协作等方面存在理念上的差异，实际传播效果大打折扣，面对海外舆情更是缺少有力的回应。另一方面，西方媒体对中国企业的报道习惯于“带着有色眼镜”，国际经济低迷情况下更为凸显。
（三）当前国内外对跨国公司文化融合的研究现状
1.国外研究现状
二次世界大战后，世界经济逐渐复苏，百废待兴的经济环境给各国的企业带来了久违的发展机会，特别是一些实力强大的美国公司看准一些国家战后匮乏的物质需求，积极开拓海外市场，使跨国公司得到了空前的发展。跨国公司在进行跨国经营的过程中，很快发现文化冲突给公司造成的不良影响，因此，为了在海外取得更加丰厚的利润，减少文化冲突，提出了文化融合的需求。
第一阶段，是文化融合理论的萌芽阶段。这一阶段对文化融合的研究还停留在对文化融合问题的描述和简单的归纳阶段。代表人物是美国学者克拉克汤姆和斯特罗贝克，他们提出了文化差异比较理论，他们从人性的特点、个人集体的关系、等级体系等几个方面指出了不同文化之间的冲突。这一时期的理论研究停留在对文化冲突事实的初步整理阶段，并没有提出完整体系的文化比较成果，研究方法也欠缺科学性，没有从实证角度来提供有力说明。
第二阶段，是文化融合理论的初创时期，这一阶段的特点是建立了文化融合的理论基础。这一时期的代表人物是美国的霍夫斯泰德，20世纪70年代后期他运用心理学方法对某一跨国公司长期研究后得出文化差异的结论：国家和民族文化的差异主要表现在权力距离、不确定性避免、个人主义——集体主义、男性—女性4个维度。1991年霍夫斯坦德在原有的四个文化维度基础上增加了第五个维度——“长期取向”。另一个著名学者是特拉姆皮纳，他认为文化是人们解决问题的方式，不同的文化具有不同的解决问题的方法，这种解决问题的办法充分说明了跨文化管理能够衍生出更具决策性的方法。
第三阶段，文化融合理论的发展时期。这一时期在经济全球化的发展浪潮中，文化融合理论模型逐步建立，对文化融合的研究工作也走向深入和具体。琼－玛丽・本修斯指出商务失败的主要原因在于对商务环境信息掌握不足以及对外国文化缺乏了解，并在此基础上提出了“均衡的信息一体化”的模式。加拿大著名的跨文化组织管理者南希・爱德勒提出了解决组织内的文化差异的三种可供选择的方案：一是凌越，是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配。这种方式的好处是能在短时间内形成一种“统一”的组织文化，其缺点是不利于博采众长，其他文化因受到压制容易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。二是折衷，指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采取此法。三是融合，指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你中有我、我中有你的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具融合优势。
2.中国对跨国企业文化融合的研究现状
我国对跨国企业文化融合的研究起步比较晚，是伴随着中国公司走出国门、走向世界的脚步逐步发展起来的。早在1996年秦斌在《跨国经营与文化冲突—兼论异域文化中的跨文化管理》就阐述了文化冲突的发生机制及后果，异域文化对跨国经理管理风格的影响，跨文化冲突与海外经理的选派。跨文化管理的出路是经营当地化。二十一世纪，中国企业更多地走出国门，面临的文化挑战不断增多，国内学者对文化冲突整合的研究也随之更加深入。张素峰在《国际化经营与跨文化管理》一文中阐述了跨国经营面临的最大问题是不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰等存在的差异，文化差异主要表现在时间、空间和语言等方面；跨文化管理主要有母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和企业文化主导型四种模式；跨国文化从冲突到融合，实现不同文化背景下的跨国管理。
三、当前中外企业开展跨文化融合的经验做法
（一）央企的主要做法
改革开放以来，特别是“一带一路”倡议提出以来，中央企业经营国别和规模不断增加，对文化融合越来越重视。中央企业按照党中央、国务院决策部署，主动适应经济全球化新形势，以人类命运共同体理念为引领，积极践行共建“一带一路”倡议，深入贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展，助力当地经济社会发展和民生改善，有力推动文化融合和文明交流互鉴。在此期间，中央企业探索规律，努力实践，跨文化管理能力不断提升。
中国石油化工提出了与建设世界一流能源化工企业相适应的企业文化理念体系，不断创新跨文化整合模式，有力的促进了企业国际化经营管理水平的提升。国家电网采取差异化的文化融合策略，创新开展企业文化传播和落地工程，尤其在海外并购中融入文化要素，有效推动了文化融合和国际化经营的开展，实现了海外投资项目无一亏损、全部盈利。中国移动通信集团公司在巴基斯坦深入推行和谐文化建设，在沟通方式上狠下功夫，注重在细节上体现企业文化的渗透力，有效提升了员工的满意度和归属感，赢得当地政府与社会认可，公司收入连年增长，实现了从“中国制造”向“中国运营、中国管理、中国服务”的转变。中国远洋运输提出了“全球化思维、本地化运作、负社会责任、做企业公民”的文化理念，尊重文化多元性，把握文化差异性，强化文化引领性，有效推进求同存异、合作共赢，为海外企业稳健发展提供了有力支撑。中国中化提出了“海外业务开拓到哪里，管理体系就覆盖到哪里”的经营思路，有效推进中化管理体系与海外企业对接，保障中化企业文化在海外落地生根，使全球中化人能够最大限度的“求大同、存小异”，努力为企业创造持续稳定的价值。中国有色矿业坚持在外籍员工中推行亲情文化和主人翁文化，以中国独特的文化优势团结和凝聚外籍员工队伍，保证了海外企业生产经营顺利开展。
（二）民营企业的做法
华为是全球最大的通讯设备制造商，于1987年注册成立，总部位于广东省深圳市。截至2018年底，有来自全球近160个国家和地区的共计18.8万人成为华为员工。其中，在海外聘用的员工总数超过2.8万人，海外员工本地化率约70%。华为在跨文化融合方面，采取了以下措施：
1.跨文化培训。系统培训有关母国文化背景、文化本质区别于其他文化的主要特点；培训外派人员对所在国文化特征的理性和感性分析能力。通过简短演讲、角色扮演、情景对话、实例分析、小群体讨论等方式，有效打破中外员工的文化障碍和角色束缚，加强员工对不同文化环境的适应性，对不同文化之间的合作意识，最后建立起共同的经营理念和一切以公司为主的工作态度。
2.建立沟通文化。确立“沟通第一”原则，形成独具特色的沟通文化。加强事前反复讨论，事中跟进，事后总结，在磨合中共同前进；依靠公正的制度带领团队，弱化“人为”因素，以事实为依据，以理服人，达到双方互相尊重、互相包容、相得益彰，让融合更加顺畅。
（三）外企的主要做法
许多到中国投资的跨国公司的管理人员到了中国第一件事情就是给自己取一个中文名字，学习中文，学习使用筷子，有意识的和当地文化融入，建立群众基础。美国宝洁公司在1988年进入中国市场后快速本土化。在宝洁的广告中，看不到“美国”的字样，向中国市场先后推出7大类17个品牌的产品，其中很多产品名字都是中国消费者参与的结果。
1.法国万喜公司在全球的做法
在法国万喜公司成立于1890年，至今已有近130年的历史，是世界顶级的建筑以及工程服务企业。万喜有2500家分支机构分布在全球80多个国家和地区，在租赁经营、通讯、公路桥梁等领域优势突出，是全球最大的土木工程公司。万喜在员工培训和提升方面采取了以下措施，增强了文化的融合性：一是技术类人才培训。万喜成立了一家专门进行管理培训的培训中心。每年，该培训中心为施工现场技术工人提供120多门课程。另设技术方面的培训中心，为员工提供83种课程的课堂和现场培训，这些课程主要是针对路桥工程的核心技术岗位而设计。二是管理类人才培训。万喜在全球范围内建立了完善的管理类人才培训系统，将管理人员的培训分为“欢迎、探索和试验”三个阶段，并建立导师制度，保证管理人员的培养。“欢迎阶段”，由职能和运营部门的经理进行为期一天的培训，一般都在施工现场进行；“探索阶段”，与法国著名的国立路桥工程学院合作，联合为新晋升的运营经理提供两到三天的培训，内容涵盖建筑市场的变化、领导和沟通技能、项目管理的挑战、初级经理人的职责等方面；“试验阶段”，也是与法国著名的国立路桥工程学院合作，共同为30-35岁之间的部门经理进行为期十天的强化培训，培训的主题包括建筑市场环境的变化、团队管理、企业公共关系、客户关系管理、市场与销售、部门经理职责等，在这一阶段，公司会对学员的表现进行评估，确定其发展潜质。
2.EGIS在刚果（布）的做法
EGIS总部位于法国，在世界多国开展业务，是一家国际化程度极高的公司。公司总部员工中，外国籍员工占比超过50%，公司包容多元文化，已形成完善的国际化运营模式并推广到其他国家。落实到具体管理细节，主要体现为科学的招聘方法、完善的培训体系、无差异化晋升空间和因地制宜的管理方法。一是科学的招聘方法。招聘过程中，EGIS公司并不会因为其他国籍员工工资水平不高而降低对应聘者的要求，客观考题、主观评判、层级把控，完整且严格的面试能够在筛选出与岗位高度匹配的人员。二是完善的培训体系。入职后，EGIS公司会定期对员工进行职业道德、工作方法等培训，使员工能够结合自身专业、背景，尽快融入到新的工作之中。同时，能够通过后续培训，不断提升在职员工工作能力。三是无差异化晋升空间。高度国际化，造就了EGIS公司独特的企业文化。把员工的工作能力、业绩定为升职加薪的衡量标准，而不会受到国籍、种族、宗教等因素的影响。四是因地制宜的管理方法。EGIS会以属地法律法规、道德规范、风俗习惯为依据，因地制宜制定管理方法。EGIS公司在全球享有卓越、可持续发展的美誉，强调合规，依据税法如实纳税、依据劳动法保障所有员工福利待遇，公司运营成本提高，所以必须保持极强商业意识，坚持以利益最大化为导向，选择高度属地化压缩运营成本。
欧洲国家由于历史原因，容易掌握其他国家语言，且英、法、葡、西等语言世界上应用范围广泛，法国公司在世界各地语言优势较大。作为传统西方国家，法国在很多国家仍保留很大影响力。以上两个因素有助于EGIS与其他国家沟通，更深入了解当地文化，促进属地化。
四、中建国际文化融入的SWOT分析
企业文化融合过程中，需使用SWOT分析法对企业各种资源的优势与劣势进行综合的分析，找准中建国际在当地融合发展的机遇与挑战，以制定科学的文化融合的策略和路径。
（一）SWOT分析
1.优势（Strengths）
一是具有丰厚的海外基因。中国建筑在海外经营中始终重视尊重当地、融入属地。中建国际作为集团四十多年海外经营的主要传承者，积累了比较丰富的海外经营的经验；拥有一批长期扎根海外、较为熟悉当地国别环境、宗教文化的海外员工队伍，具有较好的文化融合的基础。二是国际化特色的企业文化。中建国际已提炼出了先进的、适合国际化经营的企业文化，这为在海外推进文化融合提供了良好的载体。三是企业管理的先进性。与大部分属地同行相比，中建国际在管理理念、管理方式、施工技术、工资待遇等均有优势。
2.劣势（Weaknesses）
一是普遍对文化融合的系统性研究不够。对文化融合专题研究还不足，公司体系上尚未对文化融合工作提出成体系的制度性安排，国内外、各业务体系之间尚未形成合力。
二是跨文化管理的能力还有不足。驻外机构普遍采取的主要是国内管理模式，双语办公尚未普遍推行；中高层属地管理人员较少，属地管理人员主要集中在辅助岗位；驻外机构在属地的“朋友圈”相对封闭，大都是讲中文、吃中餐，部分员工对当地各种政经文化知之较少；与属地高端资源的对接还显不够，有的机构对新进入市场的理解认识还不够深入，管理思路比较封闭和中国化，与当地员工以及社区相对距离感较强。
三是属地员工的流动性比较大。一些属地人员因各种原因，在公司的工作无法延续，经常工作2-3年后即辞职，或在企业工作有一段时间获取履历后跳槽。目前总部和各二级机构对入职属地员工的培训教少，系统性不够，没有专门部门和人员负责，从入职开始就可能存在隔阂，融入企业难度较大。
3.机会（Opportunities）
一是后疫情时代海外经营面临很多机遇。大部分海外二级机构仍然具有良好的发展前景和广阔的市场空间，集团海外工作会的召开，出台了一批支撑海外业务做强做优做大的积极政策，为强化文化融合提供了政策支持。
二是公司制定了属地化经营战略。加快推动人才属地化和资源整合和利用属地化，属地员工的发展也越来越受到重视，随着属地员工特别是中高层管理人员数量的不断增多，当地员工对职业发展要求的呼声越来越强烈，公司已建立了属地化员工的管理制度，为文化融合奠定了良好基础。
三是中资公司对属地员工的吸引力不断增强。总体看，中建国际向员工提供的待遇远远高于当地企业，因此当地员工会有优越感和实实在在的获得感。
4.威胁（Threats）
一是面临负面舆情的风险。当前，国际经济政治形势复杂严峻，中国建筑在海外经营也面临一些不实甚至恶意的负面报道，给企业形象带来不良影响。二是进入发达国家将面临更多挑战。随着我们逐步进入澳大利亚、英国等发达国家市场，以及未来兼并外国公司等可能，企业将面临更高的文化融合管理要求，问题也将更加复杂具体，如工作方式、管理理念，工会组织提出高薪资待遇要求等，必须引起重视。
（二）调查问卷分析
我们分别对中方、属地近400名员工开展了企业文化问卷调查，进一步了解双方员工对于企业文化的认识理解，征集了各方对企业文化融入属地的看法建议。
在与中方员工开展的调查问卷中，企业文化应该是如何形成的方面，77%人认为应该是员工适应融入企业文化，100%人认为企业与员工相互影响、相互改造。对于优秀的企业文化是基于哪些方面，认为基于企业员工的共识、信仰与行为准则占比100%，认为基于企业悠久历史的沉淀和凝结占比86.67%，认为基于企业战略和发展方向占比66.67%。在对于企业文化最终达到的效果中，认为企业人心凝聚、目标一致占比93%，认为使企业更富文化力、人性力占比93%，认为实现企业、员工、社会的共赢的效果占比87%。在对于哪一项对企业文化最重要中，认为企业文化培植占比73%，认为企业文化传播占比53%。在做好公司企业文化深植工作哪个方面最重要中，认为品牌建立与推广（标识等）占比73.33%，认为宣传工作和实物层面（文化产品等）均占比66.67%。从中可以看出，企业文化深植落地的重要性以及工作方向。
在属地员工调查问卷中，与和中方员工对工作的态度是否一致、能否准确地理解中方工作人员的表达、是否认同中方的管理制度、是否认同中方同事的决策方式和风格、同中方在人才选拔方面的方法是否一致等方面，均未达到完全一致、完全认同。在征集大家对企业文化融入属地的看法建议中，大部分认为与属地的文化交流少，属地化的企业文化还未形成。从中可以看出，企业文化在属地化融入水平还需进一步提高。
（三）文化融合的基本框架
文化融合是一项有目的的工作，与企业管理目标是一致的。因此，在文化融合的过程中，要围绕企业的定位和目标，对双方文化的相同点或相似点进行严格筛选，最终确定一个或极少数几个相同点或相似点作为文化融合的切入点。在公司文化融合的过程中单单有中国文化、属地文化、管理和员工这四个要素是不够的，只有将他们有机结合起来，形成一个相互作用相互关联的系统，才能使文化融合模式充分发挥作用。
上图三角形代表中国文化、属地文化、科学管理三个要素相互结合构成的文化融合的基本框架。在框架内部，将三角形分为三部分，代表着文化融合不仅是中国文化与属地文化的融合，也是中国管理方式与当地管理方式的融合。圆形代表着员工，包括中方员工和当地员工，因为在跨国企业中，中国文化、属地文化、科学管理都同时作用于员工，因此圆形是与三角形的每一个边相切的。文化融合就是使中国文化、属地文化、科学管理和员工这四个要素达到一种平衡。在框架三角形为等边三角形、内部三角形为三个相等的等腰三角形、且三角形的重心与圆形的圆心重合时，文化融合模型达到理想的状态。要实现理想状态，在文化融合中中国文化、属地文化和科学管理这三个要素要放在同等重要的位置，给予同样的关注，员工结构合理，工作氛围和谐。然而，在现实生活中，文化融合要素的特点各不相同，几乎无法实现理想化的文化融合，因此，文化融合追求的不是理想性，而是适用性。
五、提升“和·合”文化属地化融入水平的策略和路径
（一）“和·合”文化的内涵
“和·合”文化的内容很丰富，它来源于中华优秀传统文化，来自于“和合共生、美美与共”，是从推动构建人类命运共同体、利益共同体的理念延伸而出的，这是我们作为央企，开展国际化经营的最高价值导向。
“和”有两个方面的内涵，即“和而不同”“和谐共生”。“和而不同”是我们开展国际化经营的最大特点，就是差异性。我们到了海外，首先要认知差异，文化不同、语言不同、行为习惯不同，工作基础也不同；第二要尊重差异，面对不同的国家，要尊重文化间的区别，适应它，而不要试图去改变它；第三要融合差异，找到价值共同点。在此基础上，才能形成“和谐共生”。这个“和”讲的是理念，是我们实现高质量发展的内在价值观，要求我们在认知差异、尊重差异、融合差异的过程中，更加注重与各相关方相益相补。
“合”也包括两个方面的内涵，“合作”指我们与相关方共同发展，“融合”指融入当地社会。我们到了海外，资源相对短缺，更需要学会与所有利益相关方合作，实现共同发展；同时我们要积极融入属地社会，力所能及地为当地社会做贡献，成为一个向上向善的企业，这样才能海纳百川、真正成为所在国的一份子。这个“合”讲的是方法，是我们实现高质量发展的外在方法论，要求我们在积极对接服务国家战略和当地经济社会发展中实现更大的价值，更加注重与各相关方共赢共生。
“和·合”文化的内涵既具有中国特色，又符合国际通行的价值理念，既是科学的管理方法，也是文化“融合”的解决方案，就是要内和聚力、外合聚势，最终目的是实现与属地的嵌入式、融合式发展。因为具有强大的生命力和海外适用性，是符合目前公司海外多国别经营的战略要求和现实需求。从本次出国调研的情况来看，也得到了驻外各机构广大员工的普遍认同。
（二）主要策略
企业文化的属地融入，核心目标是为了企业在当地的长期深耕发展。通过以上研究可以得出，一个成功的国际化公司之所以能在所在国取得成功，其实是在执行自身基本管理方针和经营目标的框架前提下，最大化地转化为一个本地企业，甚至让当地民众以为这就是一个本土企业。因此，文化融入必须是双向的，甚至对当地文化的掌握和运用更加重要。中建国际作为国际化经营的专业公司，可在文化融入策略上重点关注以下四个方面。
1.战略国际化：通过培训、管理影响、制度宣贯、文化宣传等方式，加强员工对企业管理和企业文化的认同；通过企业形象塑造、社会责任履行、品牌打造等方式，推动企业文化融入当地社会，不断提升企业的社会影响力。
2.管理本土化：充分尊重当地宗教历史假日文化等习惯，对中方员工进行当地文化培训，增进理解和运用，想方设法融入当地的习俗和文化。聘用当地员工，借鉴并一定程度采取当地公司管理方式、惯例、习惯，实现高度属地化经营。
（三）主要路径
结合公司开展“和·合”文化深植的实践，就下一步做好“和·合”文化融入战略、提升企业文化属地化融入水平，提出以下路径。
1.培养跨文化管理能力（Cross cultural managementability），是文化融合的先手棋
一是提升外语沟通能力。首先需要把好外派中方人员的出口关，既要具有良好的业务技能，也要具备一定的语言能力和适应能力，特别是专业外语能力。其次要在出国前加强跨文化培训，帮助员工熟悉所在国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，提升跨语言沟通能力。
二是要增强各层次员工之间的沟通。通过中外籍员工幸福指数调研、座谈会、文化交流、团队建设等方式，定期分析各层次中方员工在与当地员工沟通中出现的问题，提升中方人员的整体沟通能力和管理水平，确保各层次员工都能够与其在工作中所接触到的外籍人员做到有效的“双向交流”。
三是要增强沟通的主动性。进一步加强与当地政府、项目业主、监理咨询、周边社区等相关方的沟通交流，主动增强与所在国政府有关部门的沟通协调，消除陌生、隔阂甚至误解，增进理解、互信与协作，不断扩大“朋友圈”，为市场深耕和项目顺利实施打好基础。
四是完善企业跨文化管理机制。要有意识地提升跨文化管理能力，打好基础，筑牢根基。主动识别跨文化风险。在进入某个海外国别市场时，应事先对当地进行详细调研，认真分析所在国与本国文化之间的差异，评估可能出现的矛盾和风险，因地制宜、采取不同的措施解决文化差异。比如，因管理风格不同而产生的跨文化冲突，要及时调整管理思维；因生活习惯和方式不同而产生的冲突，可以通过文化交流来解决。建立适应海外文化融合的内部管理机构。配备协调公共关系、媒体关系的专兼职人员，制定相关工作预案，在集团统一框架下，编制好国别跨文化融合手册，形成具体落实措施。加强跨文化管理培训。加强对中方员工海外心理适应能力和自我调整能力的培训，帮助其快速适应海外工作与生活；开展内部跨文化交流活动，帮助员工了解他国文化中的行为习惯、风俗文化、沟通技巧等，减少文化冲突。
2.形成普遍的文化认同（Universal culturalIdentity），是文化融合的压舱石
一是建立“和·合”文化宣贯长效机制。编写多语种《企业文化手册》，既应包括对公司企业使命、愿景、核心价值观等企业文化重要元素的解读，也应包含结合当地文化背景、生产经营需要的特色文化理念，并翻译成不同语种版本，供外籍员工学习。利用公司网站、微信、Facebook等平台登载公司文化理念，持续加深外籍员工对公司文化理念的理解，使其自觉履行。制作多语种公司宣传片，将公司历史、奖励荣誉、重大业绩、社会责任等多方面成就通过直观、生动的视频方式向外籍员工展示，帮助他们更好的了解公司文化，自觉融入其中。推广规范使用公司“和·合”文化标识，形成统一的视觉识别系统。组织“和·合”文化论坛、评选“和·合”十大年度品牌故事、代言人等，持续营造良好的文化氛围。
二是开展跨文化的培训。建议由企业文化部门牵头，开发统一的跨文化培训要求和课程，打造跨文化融合培训基地。坚持总部统筹、各二级机构因国施策的原则，从本土公司的角度设计培训内容。中方员工培训，应侧重驻在国环境介绍、文化介绍、语言训练、敏感性训练，全面了解当地社会，形成文化意识。外籍员工培训，应侧重公司文化理念、规章制度、忠诚度、归属感，提高员工对“和·合”文化的认同感，让属地员工真正了解公司的管理思路和边界。
三是开展跨文化交流。每年开展优秀外籍员工评选，必要时邀请优秀外籍员工到公司总部参观，甚至短期工作，增强企业归属感和自豪感。加强资深员工激励，对在公司累计工作满5年、10年、15年等年限的忠诚度高的属地员工颁发荣誉证书，给予适当的精神和物质奖励。
3.加快推进属地化经营（Localizition），是文化融合的助推器
一是加大属地化力度。大力推行员工本土化战略是海外市场发展的必然方向。本土化团队更容易获得当地对企业的认可和支持，企业还能利用当地员工熟悉当地政策法规、市场动态、风俗习惯的天然优势，使企业能更好地融入当地社会，有效规避跨文化风险。
二是提升属地化层次。近年来，越来越多的中国企业通过聘用外籍高级管理人员，对接当地政府、项目业主、监理及周边社区，有效地发挥了其熟悉当地社会的优势。中建国际通过聘用国际化高级工程技术人员，就是要发挥其了解欧美技术标准的优势，更好开展海外经营工作。
三是做好属地化培训。有意识、有计划地开展属地员工培训，一方面在属地建立培训基地，与当地高校开展产学研合作，另一方面选派优秀外籍员工回到国内培训，与国内高校合作定向培养外籍学生，为高素质本土化员工队伍建设打好基础。
四是推动属地化经营。系统推进包括人力、科技、生产资源等要素的国际化水平，加强属地资源的整合和利用，推动企业属地化发展，加快成长为真正的属地化企业。
4.兼容的管理模式（Tolerance management）,是文化融合的新引擎
坚持“中国特色”与“国际范”“当地味”兼容并举，相互融合，打造与属地经济政治体制相适应的管理文化，鼓励各二级机构开展跨文化融合的管理创新。
一是赓续中国优秀文化基因。我们在海外经营要坚持对中国优秀文化和企业自身优秀文化的自信，把这种优势转变成当地人能够理解的管理方式，发展成一种能融入当前全球市场的工作文化。例如，越来越多的非洲本地员工认识到中国人的勤劳、苦干、实干精神，正是中国能够快速发展的原因，值得非洲学习，甚至一些国际员工也开始学习中国人的勤劳品质。
二是遵守跨文化交际中的国际惯例和当地习俗。了解国际商务活动中约定俗成的基本礼仪和习惯，如尊重对方隐私、不能自吹也不必过谦等。在日常的跨文化交际中，要尊重对方的宗教信仰、风俗人情、文化习俗，不随意评论对方的政治立场、宗教文化，不冒犯对方的民族禁忌。
三是主动吸收不同文化中的精华部分。树立文化协同理念，抱着平等、尊重、欣赏的态度去认识不同文化，通过吸收不同文化中的精华，促进文化互鉴与融合，形成自身特有的企业文化和管理方式。国际一流企业或当地优秀企业的部分管理方式，值得中国企业对标和学习。例如，一些国际一流企业的HSE管理体系（健康、安全和环境管理体系）很有特色，且执行极为严格，对类似项目管理很有借鉴意义。
5.积极履行属地社会责任（Utilized Social responsibility）,是文化融合的润滑剂
坚持对业主、合作伙伴、当地社区、生态环境等利益相关方负责，打造“当地友好型企业”，做“受当地社会尊敬的中国企业”，助力实现“民心相通”。
一是坚持与当地共成长的理念。主动对接所在国发展战略，积极围绕当地需求开展经营，急人之所急，想人之所想，用中国方案、中国智慧、中国技术服务当地经济发展，为当地提供从项目建设到运营以及人才培养等“一揽子方案”，从全产业链上满足当地需求。其次，要坚决保障项目质量，注重生态环保，高标准树立标杆，惠及当地长远发展。
二是坚持造福当地社会的理念。中国建筑在海外实施的普遍为当地的标志性项目或民生工程，当地政府和民众普遍希望项目能够带动本地就业和本地相关产业发展，需尽力通过雇佣当地员工缓解社区就业、通过使用当地施工资源带动相关企业发展。同时积极发挥自身的专业特长和优势，成立志愿服务队，在协助修缮当地社区道路、打井供水、改善当地社区居住环境、参与当地应急抢险救灾等领域作出力所能及的贡献。
三是坚持诚信合规经营理念。海外经营不仅要以利润为导向，还要以法律和制度为准绳，企业既要遵守国内的法律法规，也要遵守所在国当地的法律法规，遵守国际社会普适的商业道德，杜绝投机心理，通过依法合规经营保障自身利益与安全。
6.提升属地传播效能(Raise Territorial communication efficiency)，是文化融合的孵化器
坚持以平等、亲和的视角做好属地传播，要拓展属地传播渠道，抓好海外社交平台运营、媒体合作，提高属地传播到达率、阅读率、点赞率，又要积极与国际智库、业内专家、意见领袖开展合作，深耕细作、久久为功，影响海外高层受众。
一是完善顶层设计，构建工作体系。围绕国际化品牌塑造、属地传播试点工作推进、属地传播人才培养，构建“相互衔接、层次明确、各有侧重”的制度体系。为确保海外统一品牌形象，在充分尊重属地化文化差异的基础上，构建以“建证幸福（WitnessHappiness)”为价值核心的跨文化融合模式，以“拓展幸福空间”为使命，立足2030可持续发展愿景，着力塑造绿色、智慧、人文的企业可持续发展形象。编发文化融合国别执行手册，制定“建证幸福”属地传播专项行动方案，从顶层设计上确保属地传播纳入战略、融入经营、进入管理、嵌入机制、深入文化。
二是全面谋划布局，持续多点发力。坚持“一国一策”，深入分析每一个国别市场受众特点、媒体特点，有针对性地开展传播工作。如在经济发展水平相对较好的国家，加强企业海外社交媒体平台建设；对经济发展水平较低的国家，注重对电视、广播、传统报纸媒体的运用。探索建立“试点引领+分批推进”的工作机制，以埃及、斯里兰卡为试点打造属地传播示范样板，在总结埃及经验基础上，将试点国别扩展到七个重点区域，边试点边扩围，在海外经营基础较好的国家和地区同步推进属地传播工作，通过专题分享会、沙龙座谈等形式，将试点经验推广到其他国别，逐步形成“样板引领、多点发力、同频共振、亮点纷呈”工作局面。
三是聚焦人才培养，推进能力提升。成立“和·合”融媒体工作室，依托集团平台，研究制定推荐、选拔、培训、岗位历练的培养计划，培训专业骨干，建立属地传播人才库，覆盖目前重点经营国别，努力打造一支既懂海外业务又懂国际传播的复合型人才队伍。
四是突出属地特色，讲好暖心故事。深挖“建证幸福”品牌内涵，借助主题传播、开放日、展览论坛、文化交流、责任行动等形式，做有温度、有热度、有精度的传播，全方位、多角度讲好中国建造故事。如举办“建证幸福”开放日、打造“建证幸福书屋”等，提升中国建筑在海外的品牌影响力，从文化融合创造良好的舆论环境。
五是适应海外舆情，提升舆情应对水平。坚持预防在前，完善舆情监测预警处置机制。遇有突发舆情事件时，要及时回应媒体的关切，回应内容应力求真诚，言之有物，数据详实可信。遇有媒体报道出现明显的抹黑和污蔑造谣，可声明保留追究对方责任的权利，及时向中国驻当地大使馆报告，必要时要求更正事实错误，坚决避免发生重大海外舆情事件。
7.有效的评估调整机制(Evaluation Mechanisms)，是文化融合的指挥棒
文化融合是一个螺旋上升的过程，融合的过程就是员工理解尊重差异、包容多元文化的过程，也是“和·合”文化内涵不断丰富和提升、更加深入人心的过程。
一是要关注员工状态，评估融合效果。文化融合的效果一般不会直接反映到财务指标上，要通过分析员工日常工作状态、开展满意度调研等方式进行评估，看是否有效规避文化融合的潜在风险，看企业的经营数据和指标是否有提升。
二是要建立迭代完善的机制。将文化融合纳入各机构考核评价指标，视情开展文化融合专项评估，推动文化融合与企业战略、经营管理、员工培养等深入融合，将员工价值理念和行为目标统一到企业发展上来，形成海内外员工相互学习、团结奋斗的良好氛围，持续激发组织的创造力和活跃度。
新时代，企业国际化经营中的文化软实力的作用越发重要。在中建国际迈上努力成为集团海外业务高质量发展一面旗帜的新征程上，实施“和·合”文化融入战略的必要性更加凸显。在集团“一创五强”战略指引下，在公司“和·合”文化的感召下，我们将进一步提升跨文化融合的意识和能力，积极主动融入属地、服务属地、与属地和衷共济、合融致远，为公司深耕国别市场、汇聚更多力量。
（研究单位：中建国际）