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弹                                                                                                                                                                                                                           弹
          弹言                                                                                                                                                                                                                          弹言
            弹行                                                                                                                                                                                                                         弹行

            弹世相                                                                                                                                                                                                                        弹世相
                                                                  小议 “抢、推、踢”                                                            谁来撬动我的“天花板”
                                                         [ 李荣桓 ]                                                                                                            [ 张瑞娟 ]




                                                            大到一个企业,小到一个部门,或者一个项目,都是一个团                                                      前段时间公司一下子有两名技术骨干同时                   和待遇,每个勤奋工作的员工都希望能通过自己
                                                        队。团队的工作应该怎么做呢?“要把工作当篮球,抢来抢去;                                                    离职。这两个低调的人没想到,他们的辞职在公                    业务能力的提高和工作经验的积累获得职位的晋
                                                        要把荣誉当排球,推来推去;不把问题当足球,踢来踢去。”这                                                    司掀起了一场沸沸扬扬的讨论,甚至在领导班子                    升和待遇的提升,除了公平的选拔用人和制定科
                                                        是一位企业领导谈到团队精神的体现时,所做的精彩比喻。                                                      会上还引发了激烈辩论。                              学的薪酬制度外,企业更难解决的是职位序列问
                                                            一个团队中,有的人拈轻怕重,见工作就推:“这不是我                                                       两个当事人对外解释的原因很简单:“马                   题。职业生涯发展不是简单地把总工提拔为项目
                                                        职责范围内的事,你找别人吧!”这是没有敬业奉献精神的表                                                     上就要进入不惑之年,在公司技术系统内工作8                    经理,把项目经理提拔为副总。集团目前已经出
                                                        现,而有的人则是见工作就抢。良好的团队精神,需要强烈的职                                                    年,职业生涯已经遭遇到了传说中的‘天花板’                    台了人才专业序列管理制度,只要企业能按照制
                                                        责意识和不怕苦不怕累的工作作风,一个团队无论开展什么工                                                     效应,公司同样履历的技术人员很多都转行做了                    度严格执行,让该进入人才序列的人进入人才序
                                                        作,都要像打篮球那样,既有前锋后卫之分,又要注重配合,积                                                    项目经理,但我们并不愿意放弃自己喜爱并擅长                    列,那么职位和待遇问题就可以科学地解决。说
                                                        极主动地去拼抢。这就是说,见工作不能推和躲,而是应该争抢                                                    的技术工作,技术人员的方向不应该最后都是项                    到待遇,最基本解决之道
                                                        着做。如果说见工作就抢,是一个人良好职业道德的外在表现,                                                    目经理,我们只是想试试别的路。”                         应该是企业的发展,
                                                        那么见荣誉就让更能折射出一个人的胸怀和品德。有的人见了荣                                                        所谓“天花板效应”,是指同类型的人才                   企业不发展,那
                                                        誉就要千方百计地争到手,不管自己是否当之无愧,而有的人,                                                    太多,职业发展到一定阶段,发现再向上走非常                    提高员工薪酬
                                                        则把应得的荣誉让出去。有人把荣誉比作灵魂的试金石,只要人                                                    困难;而一个职位发展到一定阶段,个人的发展                    就 是 一 句 空
                                                        往它面前一站,美与丑、高尚与浅俗一看便知。团队取得了荣                                                     空间变得非常狭窄,可发挥的余地也越来越小。                    话,这需要
                                                        誉,绝不能认为单纯是某个人的作用,这其中倾注了团队全体同                                                    因此并不能将技术骨干离职的原因简单归结为薪                    全体员工与
                                                        志的心血和汗水。在荣誉面前,每个人都要首先想到集体和他                                                     酬。经过8到10年的积累,企业的技术骨干已经                   企业领导班
                                                        人,如果每个人都想贪天之功据为己有,一心把别人的业绩也拿                                                    在生活中站稳脚跟,相对于刚入职的员工来说,                    子 的 共 同 努
                                                        来往自己脸上贴金,那么争来争去只能把一个团队搞得人心涣                                                     他们更注重的是职业的稳定和长期的发展。企业                    力,共建才能
                                                        散、一盘散沙,就会把所有的士气和战斗力争得荡然无存。                                                      出台人才专业序列管理办法后,他们的薪酬和受                    共享,企业的发
                                                            同样,一个团队在工作中难免出现失误和纰漏,一旦遇到                                                   尊重的程度也并不低。于是有人质疑是公司的人                    展最终还是要惠及每
                                                        这种问题,有些团队的负责人根本不愿承担责任,批评这个,指                                                    才管理制度出了问题,更有甚者将矛头直指主管                    位员工。再来谈谈情感。
                                                        责那个,向上级汇报也都说是别人的错误,自己没有任何过错。                                                    领导,称是领导关心不够,才导致了技术骨干的                    与外企和私企相比,国有企业的职工对企业的归
                                                        而团队中的其他人也就趁机把错误推给别人,像踢足球一样把问                                                    流失。其实,未必所有的技术骨干辞职都算是人                    属感要更强。曾经有员工满含感情地说:“我拒
                                                        题踢来踢去,没有人承担责任。这样的团队是没有战斗力的。所                                                    才流失。人才流失应当和正常的人才流动区别开                    绝了外面的高薪,是因为我对企业的感情。”但
                                                        以,工作中出现问题时,团队中从上到下,关键是每个人都要摆                                                    来。只要不是公司大面积的人才外流,个别的人                    企业对职工的吸引力和凝聚力可不是简单搞搞文
                                                        正自己的位置,要勇于拿起放大镜、显微镜来查找自己工作中的                                                    才流动并不影响企业长远的发展。相反,一个管                    体活动、搞个座谈会联谊会就能解决的。企业的
                                                        疏漏,对存在的问题宁可把小的放大、把远的拉近,高度重视,                                                    理成熟、制度完善的公司并不会因为一两个人的                    领导在关注企业经济指标完成的同时,是不是能
                                                        认真对待,深入研究,彻底解决,绝不能像足球一样踢来踢去。                                                    辞职就影响到了正常运行。分清了人才流动与人                    多和员工沟通沟通,听听普通员工的情感诉求?
                                                        因为问题非但踢不走,反而会造成团队成员之间的矛盾,影响工                                                    才流失的区别,一个成熟的企业完全没必要因为                        如果以上三个方面企业都已尽力,面对人
                                                        作质量和效率。常言说的好:火车跑得快,全凭车头带。团队的                                                    一两个骨干的离职就惊慌失措或者耿耿于怀。                     才的离开,企业完全可以大度地欢送并送上美好
                                                        负责人是团队建设的火车头,要率先垂范,一身正气,引导团队                                                        那 谁 来 撬 动 员 工 职 业 头 顶 上 的 “ 天 花      祝愿。企业应该相信,自己培养的人才展示给外
                                                        成员大事讲原则、小事讲风格,团结一心、密切配合,这样的团                                                    板”?除了员工个人的努力外,难道企业就只能                    面的是企业的先进理念和良好形象。或许,每一
                                                        队才能发挥生力军和突击队作用,不仅能搞好自身建设,而且会                                                    袖手旁观吗?大多数员工在职业发展中遇到的问                    个离开的人才最后都是企业在市场洒下的一颗种
                                                        在工作和事业中做出引人注目的业绩。                                                               题可以归纳为职位、待遇、情感三类。先说职位                    子呢!
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