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锐·言开锐·言开
TWo

二

三层次领导力培养模式

基于近年企业尤其是大型国有企业进
行领导干部评价及培养的经验，中国领导
力提升与发展培训使用较为系统和实用的
“三层次领导力培养模式”。
第一层次：建立自我认知。“自立立
人，自达达人”，领导力发展首先要始于
自我认知和自我提升。自我认知的方式是
通过一套名为“LIFO”的测验工具，让领
导者透彻了解其本人基于价值取向的个人
风格偏好，以及这些偏好在做事和做人中
可能产生的益处和风险；自我提升方面着
重于提升人际沟通效率和建立领导者个人
影响力。在中国建筑，自我认知和自我提
升是培养领导者“四力”的基础。通过对
部分学员进行测评让他们了解自己的领导 也让现任的管理者补上基础管理这一课。 管理者责任心和使命感，从而成为推动组织
力长短板以及与个人风格之间的关系，从 其内容主要包括：角色认知、团队组建及 发展的生力军。我们围绕中国建筑“五化”
"I'm practicing and
而更好地了解自己、制定个人发展计划。 团队管理、绩效目标制定及过程管理、辅 战略举措中的“专业化、区域化、标准化、
"I've tried it getting better"
第二层次：创造团队绩效。在一个组 on for size" 导与反馈等。并将这些基础技能与“四 国际化”设计了行动学习小组并布置了相关
织尤其是商业组织中，领导者的主要任务 "I know I'm 力”中的“行动力”和“凝聚力”所要求 任务，以期牵引管理者提升“洞察力”和
"I know it impacts not doing it"
是带领团队完成业绩目标。因此，领导力 performance" 的能力相结合，并根据前期测评结果呈现 “变革力”。
"I know it
发展的第二层次就是要培养两方面的基础 when I see it" "It now comes 出的团体短板进行有侧重点的设计，使之 目前，中国建筑正紧锣密鼓规划讨
naturally to me"
技能：团队管理（管人）和绩效管理（管 有更强的针对性。 论该课程的“上伸”（B1级领导人员）
事）。我们发现：国内很多企业的管理者 练习 第三层次：推动组织发展。在打好管 和“下延”（扩大的C1级领导人员）工
都是“干而优则仕”，在员工岗位上干得 理技能的基础上，领导者要进一步提升自己 作，以期通过领导力提升与发展专题培
承诺 尝试
好就被提拔到管理者岗位，对管理者的角 固化 站在组织层面思考并推动组织发展变革的能 训，不仅能够打造出一个业界知名的领导
色定位、时间分配、价值贡献方式以及成 理解 内省 力。当然，因所处的管理层级不同，其展现 力培训项目，更能为中国建筑培养出一
认识
就来源的认识并不清楚，管理和领导技能 发展阶段 的方式和程度会有不同。管理者要了解组织 批又一批符合战略发展要求的“栋梁之
基本靠“效仿”和“自悟”，从来没有系 管理及组织变革的基本理论，并通过与公司 才”！
能够识别领 了解领导 准确进行 开始尝试 在实践中 和工作结合，
统学习过。因此领导力培养的第二个层次 导力要求相 力如何影 自我评估 改变行为 不断练习 运用自如 内跨部门、跨单元的组织议题相连接，培养
就是不仅让新任管理者了解和掌握、同时 关的行为 响绩效 站在“组织”视角思维的习惯和能力，增强 作者系韬睿恵悦咨询公司中国区人才管理咨询总经理

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