Page 13 - 201304

语·老孟

Common Failing oF
Big EntErprisEs

大企业病 初创期，市场竞争压力大，企业内官僚作风较轻；企 流水不腐、户枢不蠹，也是解决问题的办法之一。
三是文化逻辑。推行务实文化。大企业病的根
业成熟期，市场竞争压力小，官僚作风较重。市场竞
争是化解企业官僚作风的根本之法。在企业有一定 源是企业大了，机构多了，虚的东西也多了。要用人
社会地位之后，经营业务规范化、常态化，特别是企 的能动作用，填补组织机构的功能不足，企业员工
业内部对来自于市场的信息越发弱化，对来自于客 从上到下养成讲真话、讲实话的作风。多用企业语
户的呼声越发淡化，竞争压力变得虚化了。这时企业 言、业务语言，少用政治化宣传语言和空洞浮夸性语
内部机构从单一目标变成多元目标，或目标发散， 言。最好能限用那些“永远正确的官话”，这样，无论
部门之间矛盾冲突也就逐渐产生了。正是出于这一 人的职务大小，就不会飘飘然起来。
孟庆禹 认识，西方管理者更看重解决大企业病采用精简机 推行阳光文化。倡导公开透明的行事风格，想做
中国建筑股份有限公司 中国建筑着实是一家大企业了。无论是世界 行。在这方面，我们需要向发达国家大企业和我国前 构、缩短管理链条的办法。中国企业，如海尔，更是 什么、做了什么、效果如何，都要放在阳光之下，谁有
董事会秘书
500强榜单，还是国内大企业排名，都少不了我们。 卫企业学习。 大胆实行市场导向的组织机构，其目的就是使市场 “病”、谁无“病”，一目了然。信息化已为这样做法
一家世界百强第80名、全球建筑地产企业第1名、中 然而，大企业病不仅有国际共通性，也有中国 压力更快地传递到内部各部门乃至员工。将市场竞 创造了条件。将企业部门职能之间、业务模块之间、
国上市公司第3名的公司，其社会地位、行业地位和 自己的特殊性。这会使中国企业在发展到一定程度 争的总任务做成分级任务指标，分解到各个机构、各 母子企业之间的一些矛盾和问题摊开，进行公开的
市场地位，都已今非昔比。 时，大企业病比西方发达国家企业有过之而无不及。 个部门和每位员工，正像通常所说的，人人扛指标， 分析讨论，让有关各方了解怎样做，才会更加合作、
但在享受无尽荣耀的同时，有一样东西将与公 一是体制性因素。从制度环境上看，中国企业政治 一定程度上能够祛除企业官气。大企业病就像海绵 更加顺畅，更加有利于公司整体价值的提升。
司如影相随，那就是“大企业病”。这是世界性难 领导和政府性主导是一大特色。无论从公司治理层 里的水，有空间就存在水分，只有压力足够，才能挤 有人认为大企业病无伤大雅，是富贵病。殊不
题，是企业“成长的烦恼”，中国建筑既然跨入了大 面还是企业管理层面，公司的机构比西方企业都要 出水分，这是大企业病发生在企业做大之时的原因。 知该病虽产生于企业富贵之时，但确有致命之虞。
企业行列，就无法回避大企业相关的课题。这正是 多，职能更复杂。二是传统性因素。中国人自古重 实践也表明，越是企业基层，越是市场前沿，越是企 胶卷的创始者柯达就在称霸摄影业之后，疏于应对
我选择这一话题的原因，而且结合公司作风建设年 官轻商，官本位在人们心中仍然占居重要地位。不 业经营管理责任明确而具体的地方，大企业病越少， 市场变化，很快退出舞台；手机供应商诺基亚更是
活动，换一种视角看问题，或许会更有意义。 仅企业对外要有行政级别，企业内部也在设“局”立 员工工作作风越好。 成名之后，由于企业惰性被苹果、三星打败；离我
通俗地讲，“大企业病”就是企业发展到一定 “处”。中国企业与西方企业相比，虽然历史不够长、 二是政治逻辑。治大企业病，单从组织机构开 们更近的德国霍尔兹曼建筑公司，一度是我们的标
规模之后，运营效能不仅不如小企业，也不如本企 体量不够大、实力不够强，但企业内部科层制的等级 刀是不够的，还要发挥中国企业的制度优势和政治 杆，就因为未对大企业病严加防范，发生经营亏损
业创业和上升时期了。诸如，企业内制度繁杂、人事 机构比西方企业更为根深蒂固。三是文化因素。这 优势。有评估机构认为，流程再造仅能解决大企业 乃至最终倒闭。
臃肿、程序冗长、办事效率低下，机关工作人员作风 可能是人们不经意的因素。中华文化博大精深，语言 病30%的问题。更重要的是人的因素，即人的思想 大企业病是企业发展的政治周期律，是与大企
官僚化等，长此以往，将影响企业的社会评价和竞 精炼概括，语意含蓄深邃，行为中庸适度，犹如中医 认识因素。企业大到一定程度，市场压力小了，但政 业不断推进制度建设、机构完善、强化管理、体系建
争能力。 之法，面对企业中实体之病，不如西医来的直接。浓 治压力不能小，中国的大企业有大企业使命。不仅中 设一同产生的。我们要不停地追求企业做大做强，也
国际研究认为，大企业病产生的根源是专业职 厚的东方哲学思维和语境，与要解决的现实问题之 华民族有一个美好的中国梦，每个中国大企业都有 要不停地设法根治或缓解大企业病对企业的伤害！
能分工。企业越大必然分工越细。分工易做，合作难 间总有很远的距离。中国的文化环境，使以虚对实 一个自身的奋斗目标。中国建筑在跨入世界百强之 成功是一种荣耀，但成功又伴随“成功陷阱”。
行，企业的机关作风就自然形成了。发达国家开出的 的大企业病更有生存空间！ 后，要实现成为最具国际竞争力的建筑地产综合企 从数据上推测，中国建筑到2015年有可能进入
药方是企业流程再造，就是要破除企业传统金字塔 如何解决大企业病，从世界范围来讲，还找不 业集团的战略目标，任务还是非常繁重的，道路还是 世界500强前50强，公司的未来是美好的。我们不
式的科层组织结构，代之以客户需求为中心的管理 到一剂绝佳良药。如何解决中国特色的大企业病， 非常遥远的。要按照这一总任务做实规划，分解到不 应缺乏信心，但警觉与信心同等重要。世界经济越来
模式，减少环节，缩短路径。这种做法的确取得了一 更需要全社会共同努力，而我个人有三点建议可供 同阶段、不同部门，以及母子公司，然后考核跟进， 越充满了无警戒性和不确定性，切记那些世界明星
定成效，中国企业也在纷纷效仿。中国建筑的合作伙 讨论： 呼应战略落地和战略执行。使命有了、任务实了、担 级企业的破败，无一不是败在大企业病、败在企业
伴万达集团，推行全面的流程控制，对关键节点采 一是市场逻辑。企业脱胎于市场，成长于市场。 子重了，形式化、官僚化的东西就少了。另外，适度引 风气上。不断改进工作作风，将是企业长盛不衰的根
用亮红灯、追责任的办法，确保了企业经营的高效运 离开市场谈企业发展是南辕北辙。实践证明，企业 入内部竞争机制，严防部门和个人业务僵化和垄断， 本保证。

10 11