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化整合外部资源方面，万达集团将内部管理系统向合作伙伴单 管控、数据辅助决策、数据连通产业。
位开放，服务对象从单纯的“企业员工”延伸拓展至产业链上 要实现业务财务一体化。利用大数据建立并完
的全部合作伙伴，实现企业内部系统向产业协同平台的成功转 善全集团统一的业务财务系统，实现业务数据正向
型，并推动形成“伙伴经济”生态圈。在以信息化支持业务变 穿透，财务数据反向联查，将静态财务数据的“结
革方面，华为公司将基础设施云平台作为企业信息化建设的根 果展现”转变为动态业财一体的“过程管控”。
基，全部业务系统均在云平台上运行，并根据业务需求随时调 要通过大数据应用优化集团管控模式。实现数
整系统功能，灵活配置数据流程，快速实现“随需应变”。在 据横向到边覆盖各领域、纵向到底直通各项目，建
以信息化推进精细管理方面，中国石油运用物联网技术构建“智 立依托大数据的审计信息系统和审计预警监控机制，
能油田”数据自动采集系统，使“手工抄表、二次录入”彻底 丰富完善审计信息库，实现“持续审计”。
成为历史，基础数据的准确性与及时性大幅提升，生产监管从 要加强数据供应链对决策及行为的支持力度。
“事后分析”向“事中监控”甚至“事前预警”前移。 积极开展数据供应链梳理，保证数据的准确性、及
时性、完整性及流动性，为各系统、各层级、各岗
新蓝海：“云 + 网 + 端”协同并进 位员工快速、科学决策提供数据支撑，不断提升企
业业务管理的整体能力。
中国建筑要顺应“互联网 +”的时代趋势，将信息化与传 智慧应用中心——提升精细化管理水平 中心”的信息化基础设施架构，逐步形成“私有云 + 公有云” 任领导和职能部门。
统建筑产业深入融合，从战略高度完善“一个平台，四个中心” 施工板块要强化智慧工地建设。利用物联网、 有机融合的“互联网 +”模式，在世界范围内实现业务覆盖、 三是完善运行机制。总部要着力发挥引领作用，
的功能体系，构建“云 + 网 + 端”协同并进的立体化发展格局， 移动互联网等技术实现数据自动采集、自动分析、 互联互通。要着力提升信息安全水平，以国家信息安全等级保 做好顶层设计，积极推进全集团“自主可控”的信
为公司成为最具国际竞争力的投资建设集团提供强力支撑。 自动预警，实现智慧管控。 护为抓手，深入开展信息安全保障工作，构建网络、系统、数 息化建设模式，实现信息化数据统一、架构统一、
互联网开放平台——为转型升级奠定信息化基础 地产板块要提升智慧营销手段。利用互联网、社 据多层次信息安全预警、防护、应急体系，确保信息系统运行 标准统一。
建设企业互联网开放平台，对于中国建筑信息化发展有着 交网络等新技术，建设互联网营销、O2O 社区等创 安全和数据资产安全。 四是加强资源保障。要按照信息化规划要求，
划时代的意义。平台不仅能够解决数据孤岛、应用分散、速度缓 新型商业模式，形成内外协同、高度集约的信息系统。 明确信息化预算，保证信息化建设与运维资金持续
慢等典型技术顽疾，更能对业务协同、精细化管控、科学决策给 勘察设计板块要推进智慧设计进程。利用设计 新部署：“自主可控”的信息化建设模式 投入，加快培育一支具有宏观视野、掌握先进理念、
予强力支撑。建好平台、用好平台、管好平台不仅是公司信息化 院多年来积累的大量数据，通过数据供应链梳理， 擅长业务管理、精通信息化建设的领军型、复合型、
工作的重中之重，更是支撑企业转型升级、提质增效的战略举措。 有序推动设计系统、知识管理系统、经营管理系统 对于未来五年信息化工作的总体安排与工作重点，公司 专家型人才团队。
要按照“实用高效、全面应用”的原则稳步推进试点工作， 整合，最终实现协同设计系统与经营管理系统的一 “十三五”信息化发展专项规划已经作出全面部署，我们要以 五是保证目标实现。要按照信息化规划要求，
最终建立适用全集团，并对产业链各环节合作伙伴开放的协同 体化联动。 时不我待的紧迫感、重担在肩的使命感，“踏石留印、抓铁有痕” 细化落实企业信息化工作任务，加快规划落地。在
平台。在流程设置中，要固化先进经验，做到样板引路，尤其 资源共享中心——提高资源使用效率 的做好落实。 建设过程中，保证建设进度与建设质量，建立考核
要牢牢抓住岗位职责与工作标准这两个制约公司项目管理标准 要打破法人间“分灶吃饭”“重复投入”的现状， 一是提高思想认识。彻底扭转将信息化视为辅助性角色、 与激励机制，确保信息化工作目标高质量完成。
化进程的瓶颈环节，以标准业务操作模式为基础统一项目管理， 以信息数据的充分共享为抓手，统一调配核心资源， 支持性定位、技术性工具的陈旧思维。要深刻认识到信息化 六是严格工作纪律。坚决按照公司统一安排开展
进而穿透同业法人层级、打破同业法人边界，以业务板块为核 从多级、多个法人的各自管控向跨层级、跨法人的 及其推动产生的企业生产方式、管理体制、组织架构、管控 信息化建设、应用与推广，严格执行相关审批制度。
心从根本上推行标准化与区域化，实现中国建筑整体组织架构 共享服务转变。要探索建设采购中心、结算中心、 模式等一系列革命性变革，已经成为当今企业竞争的重要战 信息化大势浩浩荡荡，正在深刻的改变着企
与管理模式的深刻变革打牢基础。 税务中心、法律中心等一批区域集中化、一体化的“业 场甚至核心领域，信息化早已与企业战略双向进入、融为一 业的生产、运营甚至存在方式，成为企业脱颖而
数据中心——增强数据对企业的驱动能力 务中心”，统一代表中国建筑对接外部，并为全系 体，甚至在某种程度上已经内化为企业战略本身。全系统必 出、走向卓越的必由之路与澎湃动力。当前，中
深刻认识“数据资产”蕴含的巨大价值，建立数据中心， 统驻区单位提供服务，实现同类业务的集中办理、 须以战略眼光、全局视野开展信息化工作，努力实现信息化 国建筑正处于转型升级、提质增效的关键时期，
实现各类数据资产有效归集沉淀，形成中国建筑大数据，通过 集中管控。条件成熟时，可引进社会资源开展外包， “从企业战略中来到企业战略中去”。 需要我们进一步加快信息化发展步伐，不断改革
挖掘数据的内在联系，推进技术融合、业务融合、数据融合， 促进各驻区单位聚焦主业、降低成本、“瘦身健体”。 二是健全组织体系。要根据新的发展形势与企业需求梳 创新，不断锐意进取，不断开创信息化发展的全
实现跨层级、跨地域、跨系统、跨部门、跨业务的协同管理和 运营保障中心——防控信息运行风险 理完善信息化管理体制，以战略、业务、信息化“三位一体” 新局面。
服务。加快实施数据强企战略，实现数据驱动业务、数据服务 要加快信息化云服务体系建设。实施“两地三 为原则调整信息化工作领导机构，明确负责信息化工作的责 节选自王祥明总经理《在中国建筑 2016 年信息化工作会议上的讲话》