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老孟
BY LAOMENG | 老孟

能成为我国基建投资历史上的巅峰之年。 虽然公司转型时机恰逢市场从长期高增长急剧转
此后，铁路投资还出现过负增长。可见， 向中速增长，但这或许正应了那句话：我们没有机会赢
我国基建业务增长的“天花板”，比预想 在竞跑的起点，但我们却可能有机会赢在竞跑的拐点。
的要来得早、来得急。尽管目前国家为了
右的增幅，但不仅已无昔日的冲击力，而 3 绕不开的“天花板”告诉我们什么？
保增长，每年固定资产投资仍有 17% 左

The Ceiling 且增幅下行已成趋势。我们刚刚跨入基建业 市场经济二十多年来，很多人已经习惯了巨大的
务的门槛，就遭遇了行业发展的“天花板”。 市场空间和连年高增长的繁荣景象，殊不知，从计划
天花板 策？回答是否定的。我更倾向于转型转晚 经济向市场经济转轨的红利已经逐渐享用完毕。市场
这难道是公司从房建向基建转型失
将渐渐回归其本来面目，每个行业都有其自身特定的
了这一说法，理由有四个： 市场空间和增长极限。触及经营“天花板”将成为常
孟庆禹 一是基建业务比房建有更大的盈利空 态，如何面对“天花板”应是每家公司不可或缺的商
间。公司进入基建业务这几年，不仅收入 业理念。
中国建筑股份有限公司
董事会秘书
占比逐年提高，2013 年已经达到 14.5%， 公司上市几年来，股价表现一直不尽如人意，这
而且基建业务的毛利率为 10% 左右，起步 纵然有众多客观因素，但公司几大业务板块都共同面
谈及公司的业务转型，我头脑中首先 的公司纷纷超过了我们，中国建筑的行业 就超过房建业务 2 至 3 个百分点。 临了增长上限的问题，是决定性的内在因素之一。采
想到且一直无法回避的就是“天花板”三 老大地位被颠覆了。 二是基建业务比房建有更多的高端领 取什么样的发展战略，如何突破这些增长困境，则是
个字，只好以此作为我对本期基础设施业 讲“天花板”，一般有两层含义： 域。房建讲高端市场，更多的是看建筑高 市场高度关注的。公司能够审时度势，放弃低端房建
务讨论话题的回应。 一是规模受限；二是效益受限。上市前， 度，中建超高层建筑上已具有一定的垄断 市场，进入基建领域，固然能得到市场的喝彩。但进
1 公司为什么要从房建业务转型？ 公司房建业务规模尚未明显收缩，但已有 地位。而基建业务讲高端则要复杂得多， 入了基建领域，绝不是万事大吉，更不是转型完成，
而恰恰是转型的开始。无论房建，还是基建，都没有
征兆。特别是如果扩大经营规模就要降低
超大规模、长工期、大跨度、深水区、施
规模的持续扩张，经营效益不仅不会同步
场竞争的决定性要素。
无论中外，在土木工程的大概念里， 项目标准，向市场中低端挤压，这样伴随 工条件艰辛、环境恶劣等，都可能成为市 世外桃源，都身处市场竞争的“红海”，只是基建比
房建空间大一些、机会多一些，但还都有各自的“天
房屋建筑工程的产值量总是要超过其他任 提升，反而呈现出同步递减。这就表明公 三是基建业务比房建有更宽阔的市场 花板”。
何工程种类，一般应在一半以上。换句话 司房建业务遇到了双重“天花板”。近几 回旋余地。基础设施本身并不是工程领域 经营“天花板”，主要由两个因素决定：一是国
说，土木工程的蛋糕总是以房建为大。公 年行业数据也证明了这一点，全国房屋建 的概念，而是泛指城市赖以生存发展的基 家发展的历史阶段；二是国家经济运行的起起落落。
司各成员企业也都是历史性地将房建业务 筑施工面积在 2010、2011 年有过 20% 础条件，包含和覆盖了土木工程的诸多种 哪一个因素都不是一家公司所能掌控的。上个世纪末
作为安身立命之本。新中国成立以来，特 以上短暂高速增长后，增幅出现下滑， 类。基建领域的细分市场非常丰富，虽然 （1998 年），我有机会参加了美国加州最后一条高
别是改革开放后，公司在房建领域成就辉 2013 年增速已低于 15%，并且趋势上还 我们一时无法在铁路、公路市场中争得行 速公路的竣工典礼，作为一名建筑行业的从业者，我
煌，不仅跑赢国内同业，也成为了世界房 将继续下行。料事早、动作快，使我们成 业老大的地位，但在其他细分市场上则要 感触颇多，但当时以为这种事只会发生在发达国家，
建领域的领导者。而且，短期内也难有竞 功地绕开了房建业务增长的“天花板”， 看竞争的结果。这几年，公司在机场、铁 没想到十几年之后，在国内已能触及这可怕的增长“天
争者挑战公司在房建领域的“江湖地位”。 公司的基建业务在 2007 年起步，2013 路站房得以立足，其实还有诸如水务水利 花板”。
如此背景之下，为什么还要提出转 年新签合同额超过 2300 亿，已成为大丰 等民生工程，电、热、气等节能工程，城 虽然世界上关于“经济增长极限”的学说，一直
型？原因要追溯到 2007 年前后，当时公 收之年。 铁等市政工程，生态保护和环境治理工程 处于争论状态，但它的确构成了我们今天所讲的科学
司正处于推进整体重组改制过程中，领导 等潜力巨大的基建领域，等待我们去开发 发展观的理论基础。经营“天花板”就是表明了市场
那就是房建业务经营或许会遇到“天花 2 基建领域是否就没有“天花板”? 与拓展。 的有限性，市场不是无限的，经济增长也不太可能是
团队已隐约意识到一个经营状态的存在，
四是基建业务比房建有更高的融投
不间断的，总是涨涨停停、反复无常。这也恰恰在昭
板”。尽管当时的宣传口径是，公司房建 理想很丰满，现实很骨感。正当我们 资关联度。基建投资主体一般由政府及其 示我们，不管进入了什么行业都要讲究市场经营的逻
业务与国家投资导向错位，所以要顺势而 在基建领域拥有一席之地时，我国以政府 投资平台充当，伴随改革和市场经济的深 辑。当然，“天花板”无非是企业在某个阶段的成长
为向基础设施业务转型。但实际上，我们 性高投资带动经济高增长的故事已进入尾 入，基建领域的投资主体将更加多元化， 瓶颈，不应成为一种宿命。我们需要做的则是要多一
已强烈感受到公司业务的增长受制于市场 声。在 2008 年四万亿投资的刺激政策后， BT、BOT、EPC、PPP 等 商 业 模 式 将 些商业理性，要有调节和对冲意识，该转型时万万不
空间。这不是凭空预想，而是已经产生了 市场再也盼不到有第二个大动作了，如果 大行其道。公司完全有可能借此机遇，扬 可犹疑寡断。总是有新的领域，值得我们去探究，或
实际结果。那时，以基础设施为主营业务 有也是温和的“微刺激”。2009 年有可 长避短，进而成为基建领域的强势竞争者。 许就会成为公司下一个新的“蓝海”。

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