Page 49 - 201502

46 46 记忆 / MeMORIes

The Major Work Currently Is Reform

改革， 是当时最主要的工作

 总公司成立
大会
 左 起 ：孟 广
水、张 恩树、冯舜
华、张耀宗
“中建总公司成立伊始，正逢国务院颁布 保护和行业保护的壁垒。根据中央关于
《关于国营企业进行全面整顿的决定》。 建立沿海经济区的决策，总公司不失时机
我们以贯彻这个决定为契机，在经营思想、 地调整经营布局，改“坐商”为“行商”。 “对外总承包，对内项目法” 产要素，实现资金合理配置和重组，有条件 裂缝等。对此，总公司从不手软，抓住具体
地向房地产投资和扩大其他产业链条,实现
总公司虽然从政府部门改变为企
以市场为导向，走出封闭误区，提出：“立
事例，召开现场会，坚决实行“推倒重来”，
经营模式和经营作风上，来了一次脱胎换骨的转变。” 足基地，面向全国，开拓沿海，出征出国” 业，但依然延续着从总公司到工程局到工 了“一业为主，多种经营”的格局。 借以对照找自己的差距，举一反三，鞭策工
的方略，迅速在深圳、上海、厦门、海南 程公司的三级架构，未能摆脱行政管理 香港的中国海外公司捷足先登，在 程质量的提高。此后又推广运用QC小组的
等地占有了市场份额。 职能的习气。随着市场竞争的加剧，我们 发展房地产上取得重大突破，他们在取得 做法，对质量进行预测、自控和采取措施
总公司成立的主要目的之一就是“进 按照决策层和作业层分开的原则，对当 骄人业绩的同时，又“反弹琵琶”转向国 纠正将要或已经发生的问题。为同国际接
入国际市场，为国家赚取外汇”。为了迅 时现存机制进行改组。 内投资，经济效益令人瞩目。一些工程局 轨，又在同行业中率先推行ISO9000系列保
总公司，在改革中诞生 速打开局面，除通过“小中建”长期承担 即，总公司和工程局更多地发挥信息 和设计院也紧随其后，扩大产业门路。随 证体系，收到了较好的效果。
党的十一届三中全会指出：“现在我 经济援助项目结识的外国朋友，寻求帮助 中心、人才中心和管理中心的作用，按照 着旅游业的发展和人民生活水平的提高，
国经济管理体制的一个严重缺点是权力 外；还派出10多人次到中东地区，同外商 大承包商的运作模式，向着总承包方向就 物业管理和装饰业也成长起来，改变了 搬掉“铁椅子”，打破“铁饭碗”
过于集中，应该有领导地大胆下放，让地 接洽，并拿到了首批项目。同时以总公司 位。工程公司则对施工队伍改组改造，撤 过去单一从事建筑施工的做法，使产品结 在用人上搬掉“铁椅子”，改变过去
方和工农企业在国家统一计划指导下，有 的名义邀请一些发达国家的朋友，来京 销工程处建制，按照工程项目组成若干综 构发生重大变化。 那种“能上不能下”的做法 ；在用工上打
更多的经济管理自主权，应该着手大力的 洽谈或考察，并在日、法、德等国及港澳 合或专业施工队。工程项目是管理工作的 破“铁饭碗”，推行合同制；在分配上打破“平
精简各级行政机构，把它们的大部分职权 地区成立办事处。由于措施得力，当年就 基础，也是决定企业盈亏的关键所在，所 “工程质量视为生命线” 均主义”，体现多劳多得。
交给企业性的专业公司或联合公司。” 签订了39项合同。 以要选择好项目责任人。执行“项目法”， 一个建筑企业，必须把工程质量视 为了在干部队伍中不断充实新鲜血液，
遵照这一决定，1982年5月，国家机关 以成本核算为中心，以质量、人工、材料、 为自己生死存亡的生命线。总公司从成 除每年接收一定数量的大学生外，还定期举
机构进行改革，撤销了国家基本建设委 瞄准“高大新，特重外”工程 工程为内容，建立起严格的管理制度，实 立起，就把“外抓市场，内抓管理”作为第 办在岗人员轮训班，不断更新知识观念。
员会和国家建筑工程总局，成立城乡建 孟广水，曾任中国建筑工程总公司 为了避开在一些低档次的小工程上 行项目经理全面责任制。 一要务，把“创优争先”、“质量第一”作 在用工制度上，注重从劳动密集型
副总经理、党组副书记。
设环境保护部。将总局职能划分为两个 同各地农村建筑队“抢饭吃”，我们提出 为永恒的信条。 向技术密集型转变。企业内部建立劳务
部分：即将其行业管理职能划归建设部， 瞄准“高大新，特重外”工程，以期发挥自 “一业为主，多种经营” 当然，在创业之初也曾经出现过对质 市场，以工程项目为基础定岗定员。
将其所属的六个工程局、三个设计院、一 开放之前，由于资金缺乏，他们基本上没 己在管理与技术上的优势，展现自己的实 当时，总公司及其下属企业开始学会 量“马虎、凑合、不在乎”的情况，也曾发生 在工资分配上，企业各层次的经营
个勘察院，以及设备配件进出口公司、材 有固定的生产生活基地；大型机械设备不 力与特长。 从市场需要出发，分层次、分地区地组装生 过一些质量事故。如混凝土捣固不实，墙体 者，按经济效益奖勤罚懒，工人中推行
料配件公司和中国建筑工程公司（“小中 足，从事着肩挑人抬的笨重体力劳动；施 总公司层层建立起以总工程师为首 计件工资、小包工、产值奖或利润提成奖
建”）合并，于1982年6月组建成国内外一 工任务不足，企业亏损严重；管理不善，全 的技术责任制，根据现实需要，对一些技 等。在国外的工作人员，主要是合理地确
体化经营具有集约性质的全国大型建筑 员劳动生产率甚至低于全国平均水平…… 术难点进行攻关。比如地基基础（含深 定收入档次，并与经营效益挂钩，体现其
业联合企业，定名为“中国建筑工程总公 中建总公司成立伊始，正逢国务院 基础和软基础）的处理；高层、超高层以 劳动价值。
司”。同年9月，国务院和中央军委决定， 颁布《关于国营企业进行全面整顿的决 及大跨度、大空间的钢筋混凝土或钢结 通过这一系列调整、整顿和改革举
将基本建设工程兵第21、22支队集体转业 定》。我们以贯彻这个决定为契机，要求在 构的设计与施工，以及所采用的滑模、爬 措，增强了企业活力，提高了人员素质，推
到总公司。可以说，总公司的成立是政企 经营思想、经营模式和经营作风上，来一 模、顶升等新工艺；保护环境、节能、智能 动了技术进步，总公司系统的综合竞争力
分开的产物，是在改革中诞生的。 次脱胎换骨的转变。 设计的研究；推广电脑绘图以及施工程 得到全面提升。回头看当时的这段改革历
总公司所属工程局和勘察设计院， 序的控制等。同时，引进了一批大功率、 程，虽然坎坷艰辛，但完全符合大家的期
大多组建于上世纪50年代，他们参加过许 改 “坐商” 为 “行商” 大容量的新型机械设备。力争在“大型”、 盼，也符合企业的需要和时代的需要。
多国家重点工程建设，曾被赞誉为“工业 改革初期，建筑业虽然实行了工程 “高层”、“外资”、“科技含量高”、“操
建设先锋，南征北战铁军”，但是，在改革 投标制度，但很不规范，依然存在着地方 作难度大”的建筑工程上显现身手。  1988年承包会 本文由本刊记者根据孟广水口述整理

47 47