Page 19 - zhuankan

红色基因 | 蓝色力量 | 绿色发展
Red Gene・Blue Power・Green Development

中国建筑成功的要素之一，就是坚持市场化发展。我们需
要继续秉持市场化的改革发展方向，以市场为导向，遵守

市场规律，提高对市场规律的驾驭能力。

如果说，技术创新是直接作用力，那么，管理的创新则是减 场化发展。我们需要继续秉持市场化的改革发展方向，以市 到 EPC，设计、采购、建设一体化，以及融投资带总承包。 释放生产力，增强竞争力。通过投资带动获取项目，通过
少了物体运动的摩擦力，让中国建筑的发展驶入快车道。 场为导向，遵守市场规律，提高对市场规律的驾驭能力。” 并购补足短板，实现投资建设运营一体化。
尽管国际化道路充满荆棘，中国建筑在“走出去”过程中曾
以项目管理为例，从 80 年代开始，中国建筑以推广鲁布革 中国建筑处于完全竞争领域，是一家市场化程度较高的中央 经历了海湾战争、阿尔及利亚大地震、亚洲金融危机、利比 市场化经营仍然是中国建筑保持海外竞争力的重要因素。
经验为发端，率先对项目管理进行改革，以项目经理负责制 企业。市场化发展、差异化竞争、一体化拓展、科学化管理， 亚战乱等各种动荡与风险。万事从来贵有恒。日拱一卒的坚 坚持市场化运作，迎接市场风浪。在服务好“一带一路”
为核心，不断提高项目管理水平，推进精细化管理。中国建 中国建筑一直修炼“内功”。尤其是“区域化、专业化、标 持，永远是打开梦想的金钥匙。没有“十年如一日”的执着、 战略外，中国建筑一直将提升国际公开竞争水平作为企业
筑对项目管理模式的探索与推动从未止步，从项目法施工到 准化、信息化、国际化”战略的实施，实现了内部资源的优 “二十年磨一剑”的韧劲、“三十年不回头”的坚守，就没 海外核心能力加以锤炼。在与欧美一流建筑公司公开竞标
项目承包、到法人管项目、到风险抵押管理模式、再到后来 化配置。中建钢构、中建电力、中建交通、中建装饰等一批 有与国际巨人同台竞技的机会，也没有国际化发展的舞台。 并中标世界第三大清真寺——阿尔及利亚大清真寺项目，
的项目目标责任制，与“一裁短、两消灭、三集中”同步推进， 专业公司的整合，既拓展发展空间和品牌影响力，也为中国 截至目前，中国建筑在阿尔及利亚经营 35 年，在美国 32 年， 一举夺得高达 15 亿美元的当年国际市场最大单体建筑大
提高了法人对项目的管控能力，精细化、标准化管理水平大 建筑在市场竞争中发挥全产业链优势和推进“大市场、大业 在博茨瓦纳 29 年，在新加坡 25 年……已经形成了五大稳定 单；在文莱承建的淡布隆跨海大桥工程，是在国际公开招
为提升，积蓄了发展动力。近五年来，中国建筑正致力于项 主、大项目”的市场策略提供了专业支撑。 的产出区，2016 年中国建筑海外营业收入突破百亿美元。 标情况下，竞得的特大基础设施项目；在美国、新加坡等
目集成管理体系建设，打造总包管理能力，与投资建设的发 发达国家市场更是在完全市场化的竞争中发展起来的。
展战略相协同。 坚持市场化发展，中国建筑还不断从“走出去”中汲取充沛 潮平岸阔催人进，风起扬帆正当时。
的养分和深沉的力量。 艰难拼搏，玉汝于成。竞争才让企业变得强大。中国建
光阴荏苒，35 个春秋，中国建筑在改革与发展进行曲中铿锵 “一带一路”倡议以来，中国建筑立志做践行“一带一路” 筑这股“蓝色力量”，正源自于市场竞争的深沉积淀，
而过。 中国建筑早期的海外开拓，主要是利用多年在国外承建经援 倡议的代表者和领先者，实现投资、建设、运营一体化服务 最终才能成长为全球化背景下代表中国参与国际竞争的
项目建立起来的友谊，寻求开展工程承包业务，并以工程进 价值链的组织者和领导者，积极调整战略布局，强化“大海外” 重要力量。
改革，不仅打创新牌，还要打市场牌。 度快、质量好、造价低向国际承包商发出挑战。从 80 年代 平台作用，充分发挥 30 多年积累的国际化资源，初步形成
初期，中国建筑在海外开展自主经营，并在海外签订了中国 覆盖亚太、非洲、欧洲、拉美地区重点和热点国家市场的营
王祥明总经理认为，“中国建筑成功的要素之一，就是坚持市 第一份工程承包合同、第一份项目总承包合同。再后来发展 销网络，以国内外一体化为基础，积极探索各种经营模式，

16 17