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30 专栏 /SPECIAL COLUMN 老孟 /BY LAO MENG 31

Planning And Objective Management

规划与目标管理

实现。企业发展规划的理论体系经上个世 融通不同观点，相互妥协，相互校正，达 是百强第 37 位。这时，我们才能理解西
纪五十年代的目标管理，到六十年代的战 成统一共识的产物。公司十三五规划之所 方企业有发展战略、有发展目标，但不
略管理，在七十年代已基本形成了。 以更像一份万言书，就是不仅有公司发展 一定有规划做法的合理性。这几年为解
总体目标，而且有各类分级目标，既要衔 决规划长期性与环境变化快的矛盾，公
规划是目标凝聚的手段 接国家战略，也要全面体现企业属性，充 司在五年规划之下，增加了三年滚动规
分容纳不同利益相关方的诉求。 划的做法，这样五年发展规划 + 三年滚
中国的企业发展规划有自身历史的特 公司“十三五”规划的价值也恰恰在 动规划 + 年度预算，就构成了完整的规
“ 标管理”的话题似乎已经过时了，但我认为面对“发展规划”这类的内容，怎 殊性，可能不源于西方的管理理论演进， 这里，通过规划弥合公司多年来各类分歧、 划管理体系。
目
西方发达国家企业也开始转而研究中
各类诉求，形成各利益方共同的目标追求。
而是源于中国的社会主义制度和计划经济
么都离不开这一老话题。只有将目标管理与发展规划合起来讨论，才能透彻理
解“规划”，认真执行“规划”。当然，也能更深刻地理解管理。 体制。长期以来政企不分，即便形式上政 规划无形之中成了企业分歧解决机制、共 国企业的发展战略。都知道判断准确性不
企分开了，人们也会依惯性自然将企业看
识凝聚平台。
高，可还是要有规划，其原因是，有比没
作是政府职能和功能的延伸。政府有五年 有好得多。特别是像我公司这样大型的企
规划源于目标管理 规划，企业也就相应有五年规划。尽管近 规划是到达目标的路径 业集团，只有目标没有路径会各行其道，
几年，我们在制定规划过程中逐渐吸收了 探索成本很高。另外，规划也是企业对股
先说“目标管理”。这四个字大有来头，从世界百年管理史来看，目标管理源于 西方发展规划理论，至少借用了一些词汇， 西方发达国家有完整的企业发展战 东和社会的一个公开承诺，企业要践行自
管理理论的大分化，有了目标管理才实现了管理理论的大整合。二十世纪初，以提高 如愿景、使命等，但无论如何中国企业的 略规划方面的理论和做法，但不是所有 己的承诺，向目标推进。有了规划，不仅
生产效率为主要内容的科学管理理论被广泛应用，而在二十世纪三十年代，以关心职 规划离不开国家大规划的影子。加之，公 大中型企业都有像中国企业一样的五年、 目标聚焦了，目标内容也扎实可信了。
工身心健康为中心的行为科学应时而生。从此，企业管理是管人，还是管事，争论不休。 司国有控股的企业属性，无论发展目标， 十年规划，其原因是，他们不仅了解规 讲规划能平抑分歧，只因规划是由各
时至今日，还能听到我们身边发生这样互不相让的争议。其实，企业是以管人为中心， 还是社会责任，都比一般公司形态的企业 划对企业的正面作用，也看到了规划本 方参与下制定，企业各级管理人员才是规
还是管事为中心，早已有理论公断，那就是目标管理。1954 年 , 管理大师德鲁克首创 复杂许多。社会理论界对国企弊端议论较 身的负面因素。那就是，无论一家企业 划的真正制定者，规划囊括了各方利益和
目标管理理论，企业只要以目标管理为本，就能融合以事为本和以人为本。企业是一 多的也是这样一个话题，国企不好搞，因 规划编制的如何完美，但实际上，规划 智慧。而规划的落地生根更要依靠公司全
个盈利性组织，任何组织都应该有自己的目标，否则就失去了存在的意义，或根本就 为责任宽泛，目标多元。作为一家国有控 总是人们用过去已发生的信息，推断和 体人员，在公司总体发展目标完成之日，
组织不起来。可见，设计好一个组织的目标，并千方百计实现这个目标，才是任何组 股上市公司，市场不给高估值，也是认为 预判将来。这个判断是否正确，那要五 也一定是企业各利益主体、全体员工自身
织存在的根本。企业的任何人和事，都离不开企业应有的目标。世界管理理论的大分化， 这类公司不会全身心为股民创造价值，而 年、十年之后才能知道。特别是，如今 利益和目标的实现之时。
就这样被整合了。 是唯上级之命是从。我们不能回避这样的 我们已处在了一个高度不确定性的商业 目标管理不愧是管理理论的百年传世
也许有人还担心，推行目标管理，企业为了实现目标，而不顾员工心理需求和个 孟庆禹 非议，更关键的是我们怎样面对和化解这 环境之中，判断当年会是什么业绩都很 之笔，按目标管理的逻辑，就可以使得规
人职业目标。但这一担心是多余的，目标管理的精彩之处在于两点：一是企业目标不 一难题。规划源于目标管理，而目标管理 难，要预测五年、十年时间里会怎样， 划的编制、贯彻和执行更加精彩。资源有
单是经营业绩，而一定包含了全体员工职业与发展的内容。二是制定目标应由全员参与。 中国建筑股份有限公司 是在管理理论大分歧之中产生、大整合中 准确程度就可想而知了。如果有人好奇， 限，而人们欲望无限，两者之间的供求关
董事会秘书
也就是说，目标管理的精髓是，制定公司目标是公司全体人员份内的事，而身体力行， 成熟的。目前国企面对这些课题，只能靠 比较一下我公司近三十年历次规划、预 系永远是社会的课题；企业资源有限和短
做好各自本职工作，并最终实现目标，更是全体员工份内的事。公司制定规划时，应 规划思维和行为去调整、包容，以致融会 算与实际完成结果之间的关系，就会大 缺，有时甚至是捉襟见肘，但企业目标持
当时刻警醒，是否渗透了这样的精神。 贯通。公司“十三五”规划的制定过程是 有 所 悟， 规 划 与 结 果 差 别 很 大。 我 们 续走高，跳一跳才能够得到，这两者之间
整合是理论进化，分歧更是理论进化。世界管理理论在目标管理出现之后，平息 从上到下、方方面面的一个大争论过程， “十一五”的目标是跨入世界五百强， 的博弈协调，也永远是企业管理的主题。
纷争，但没有停止进化。从目标管理分离出战略管理，这样能使公司目标更加丰富， 是各种企业发展理论、不同思想认识反复 而公司提前四年跨入 500 强；“十二五” 阶段性地制定规划，并严格执行规划，就
更有体系支撑。从战略管理分离出发展规划，这样使战略落地，目标管理得以更有效 冲撞的过程，而最终规划的内容也一定是 的目标是跨入世界百强，如今我们已经 是在不断地破题。