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聚 聚
聚思 聚思
聚议 聚议
拐点之二：母子文化的博弈 将无往而不利。 你走高端品质战略，那么就要在文化中彰显出 业经营，扎根于企业管理，体现于企业绩效。
聚谋略 聚谋略
毫无疑问，文化是多面孔的，也是多层级 求同存异，让母子文化相得益彰、兼容并 对卓越精品的无限追求；如果你走专业化发展 如果文化中宣扬的是“诚信”，而经营中经常
的，它不是那种纯粹、单一而又显性的物质。 蓄，变“博弈”为“共融”，是为此道。 路线，那么就要在文化中突出专注执着的思想 欺诈，管理中“阳奉阴违”，绩效面前拒不兑

不要试图用某一种固定的基因去覆盖所有的文 境界……要让文化为战略服务，同时也要让战 现，那么文化必然只能是一枕黄粱、一段谎
化视角和领域。 拐点之三：与战略的匹配性 略对文化形成长期支撑。 言。

有人的地方就有江湖，有人的地方亦会有 阿玛尔・比海德认为，“组织执行其战略 还以七局为例，我们提出的“为股东增 企业文化需要用内涵统一的制度护航，需
文化。因此，无论企业大小，都不可避免地存 的能力既取决于其组织内部的‘硬件’——组 值、让客户满意、与员工共享、同社会和谐” 要用言行一致的考核来丈量，需要用规范贴切
在主流文化与亚文化，或者说是母文化和众多 织结构和管理系统，也取决于组织内部的‘软 的企业使命，就是四方“共赢”，与价值观高 的管理行为来彰显。绝不能让文化来“明修栈
子文化问题。你可以怀疑它们彼此的合理性， 件’——文化和行为规范。” 度一致；而我们“四个打造”的战略愿景（将 道”，而让管理在“暗渡陈仓”！

但不能怀疑它们各自的存在。母子文化可以统 很显然，文化与战略之间有着极为深切 七局打造为国内知名的投融资建造一体化企 其实，文化与管理之间的脱节，往往是
一，亦可以分离。但是统一并非同一模样，分 的关联度。当企业现有的工作氛围使员工的 业，打造为建筑行业高端项目总承包商，打造 因为不少企业将企业文化仅仅当成一种管理方
离也不代表完全背离。在强文化的企业，母文 工作态度和行为很好地与高层战略实施相匹配 为核心经营地区具有影响力的城市综合开发 法，而不是形成管理方法的理念；看成是一种
化自然表现得相对明显；在弱文化的企业，子 时，文化就能成为战略执行的“润滑剂”；当 商，打造为“中国建筑”旗下基础设施投资与 行为活动，而不是产生行为活动的原因；将企

文化也许就会更加活跃。 企业的文化与其战略方向、业绩目标和战略举 建设骨干力量），也是将我们对行业、区域城 业文化当成了一种新的控制方法，与管理并
最合理的方式，理应是母子文化“和而不 措相冲突时，文化就将成为战略执行的“绊脚 市以及股东的价值充分彰显，战略方向上也因 行，而不是并轨。
同”，一脉相承而又特色鲜明。让母文化成为 石”。 而洒满了“共赢”之光。我们是从一开始，就 当然，并轨并不容易，但也绝非无处下
建立在各子文化个性基础上的共性文化，它统 先有战略还是先有文化？这个本身并不重 将共赢文化置身于战略的大背景中来提炼，同 手。我们七局整合价值链，建立上游战略联盟

率、规定和指导着子文化的建设；而子文化又 要，重要的是如何使二者协调一致起来。战略 时也从战略的角度将“共赢”文化理念渗透于 和下游供应商，体现的是“共赢”；重组产业
成为母文化的有效体现、延伸和细化，是企业 要择文化中“不可侵犯”和“不可改变”的部 战略编制的整个过程。 链，通过商业模式的创新将房建、基础设施和
总体文化的重要组成部分。 分相匹配，并保持愿景和价值观的相互配套； 战略的变革，必然引领文化做出适度调 开发、设计，连成“四位一体”，体现的是
再如七局，我们在进行企业文化变革时， 而文化也要努力剔除其因为对传统习惯和观念 整。但是要调整到战略高度匹配并非易事，亦 “共赢”；我们优化管理链条，立足于资源紧

清晰地感觉到各个子公司之间，因为不同的历 的眷念，而与战略要求不协调的部分。 非短期之举。企业规模越大，为匹配而转换文 缺的现实，实施区域整合、抬高体量门槛、铸
史、地域、机制、发展状态等而形成的不同的 如果你走低成本竞争战略，那么就要在文 化的难度就越大，需要的时间就越长。但是， 造精品工程，体现的还是“共赢”。诚然，我
子文化，有严谨型的，亦有散漫型的，有保守 化中体现出节俭持家的精神与之相匹配；如果 这个过程又是必需的。 们做的还非常不够，但我们一直在努力。
型的，亦有激进型的，看起来不太像一个集团 战略与文化相匹配，这是“眼”到“心” 文化与管理，不应是两张皮，而应是同

的企业。但是，孰优孰劣，不能强行地、武断 到，以共促“手”到！ 一件衣服，文化是品牌，管理是品质，它们共
地去判定和“关禁闭”。它们之间必然会有一 同为企业保温取暖，又共同成就企业的品味特
个共同的结合点，这是七局各单位之间经常在 战略的变革，必然引领文化做出 拐点之四：同管理的暗合度 质。
一起交流、分享甚至是相互靠近，而自然形 适度调整。但是要调整到战略高度匹 以往，“娱乐化”、“口号化”、“表面 说是拐点，其实更是企业文化建设过程中

成的某种共性的文化认知。触摸到了那根“神 配并非易事，亦非短期之举。企业规 化”、“形式化”的文化建设不在少数，在形 更应重点把握的几个关键方面。只是个人的一
经”，子公司就能相融在一起；而如果号歪了 模越大，为匹配而转换文化的难度就 式上与内容脱节，在实际中与制度脱节，在运 些感悟，也有一些我们企业的点滴实践。重新
脉，则可能仍旧是一盘散沙。当“共赢”理念 越大，需要的时间就越长。 用中与理论脱节，使企业文化建设承受了诸多 定位我们的历史、架构、战略和管理，是对企
提出来时，无论是过去、现在和将来，也不管 诟病。 业文化的尊重，亦是对企业文化的反思。

是在我们经营的哪个区域，“共赢”之商道都 一个关键点，企业文化必须能服务于企 (作者为中国建筑七局董事长、党委书记)

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