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协同效应的发挥需要解决战略、
consolidAtion constRuction of Audit systEm
体制、资源等协同实践问题。
审计的协同一体化建设

文 | 栗娜

2011 年，审计集中管理体制改革如火如荼地进行 ；2013 年，
审计信息系统正式上线，同时各工程局和专业公司全部完成了审
计集中管理体制改革。至此，审计战略与机制的协同取得了阶段
性的成果。
资源的协同。审计资源全面共享，特别是审计知识技能的互
所谓协同，就是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体， 相学习、各级单位的互相配合与人力资源的集中利用，都成为近
协同一致地完成某一目标的过程或能力。协同效应，简单地说就是 几年审计上下协同一体化发展的重要组成部分。股份公司审计局
“1+1>2”的效应。战略与组织大师安德鲁·坎贝尔在其所著《战 每年均组织系统性培训、交流与研讨会；审计信息系统的全面上
略协同》一书中说 ：“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当从公司一 线，更是为审计资源共享提供了最强大的基础；组织交叉审计，
个部分中积累的资源可以通过横向关联取得协同效应被同时且无成 各基层审计机构多次派出审计人员参与股份公司审计项目，拓展
本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了。” 视野，兼收并蓄。与此同时，在股份公司的协调下，子企业审计
其实，审计系统也可以成为一个协同系统，总部审计和基层 机构之间的互动与交流也在积极地进行着，如新组建的中建交通
审计有效利用资源，提升审计监督与服务效果，必然使得审计整 审计部与走在前列的工程局审计机构保持紧密联系，在2013年
体的价值增值大于各个独立组成部分的总和。 开展了多次互访与业务交流。
早期的中建总公司因历史因素制约，与各子企业之间战略 力量的协同。以资源共享为基础，基层审计可以向上联合股
协调远不够紧密。曾经的各级审计机构也互无所求、业务联系较 份公司力量，开展某些重点问题的审计与清理工作，权威性明显
少，而且各自不同的职业发展道路、交流习惯或上下级从属关系 提高，审计效果显著。2013年，中建交通审计部通过对问题项
等也使得审计人员疏于交流。当企业之间存在着这种明显的不可 目和管理问题的深入剖析、挖掘，将部分问题严重甚至违规违纪
弥合的组织上的分隔关系时，协同固然难以实现。 的项目提升至股份公司进行进一步调查与追责，在集团内部逐步
随着时代的变迁，中国建筑与各子企业之间的战略协同被提 形成了“示范效应”，对于集团公司内部不规范管理行为的约束
升到空前地位，总部改变作风与新的职能定位，肩负起“引领、 能力和审计权威性逐步增强。
服务、监督”的重任，审计系统的上下一体化协同也随之而来。 从审计上下协同一体化的发展历程来看，以股份公司审计局
不论是在总部审计局负责体系建设板块工作，还是在中建交通负 为龙头，在统一审计系统长期目标、发展方向和资源配置的战略
责审计部门工作，我都深切地感受到，当全系统的企业使命、企 管理过程中，各级审计机构所拥有的审计资源、技能在企业内部
业愿景、核心价值观达成一致，当彼此的命运被紧密联系在一起 得以充分的流动和沟通，由此形成了审计业务的核心竞争力，核
的时候，资产纽带、利益纽带和理想信念相互交错，才共同为协 心竞争力又在各级审计机构之间转移和共享，从而获得公司审计
同提供出了不断运转的动力，可以看出，协同的真正动力不是来 工作整体业绩的提升。
自上下级的命令，而是来自可以共享的利益，来自一致的目标和 在过去的一年四个月中，我从中建股份审计局来到中建交通
共同的愿景。除此之外，协同效应的发挥还需解决战略、体制、 审计部，亲身经历了从“总部审计”到“基层审计”的过程，对
资源等协同实践问题。 “上下协同一体化的审计监督体系”有些思考与感悟，也正在通
战略的协同。2009 年，中建股份总部出台统一的《内部审 过实践与探索，不断检验和完善着中建交通的审计发展方向和价
计管理办法》和系列《实务标准》，推进了系统内部审计工作的 值增值使命。
“三统一”和“三规范”，即“统一审计计划，统一审计程序，统
一审计报告 ；规范审计项目，规范工作要求，规范职业行为”； 中建交通建设集团有限公司

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