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出、工程承包，而是高层次的总承包、EPC、 改革同心谋发展，万类霜天竞自由。 养机制。推进企业人事制度改革，从“相马”
融投资带动总承包。 风云过后，彩虹更美。改革释放出强 到“赛马”、“双经历、复合型”，从“蹲苗”到
深化企业内部改革，革除传统官僚惰 劲的发展动力，2005年中国建筑发展规模 “3+2”，创新选拔培养机制，优化了人才发
性，中国建筑掀起了强烈的以“金本位”冲击 突破千亿元大关。 展环境、激发了人才潜能发挥，不断引领中
“官本位”飓风，总部干部员工全部就地归 改革继续加码，撬动管理和效益的升 国建筑站到了行业科技创新的最前沿。
零下岗、实行“零起点竞聘上岗”行动，打破 级。中国建筑再一次刀刃向内，提升改革 ……
了员工职务能上不能下、收入能多不能少、 “加速度”。 进入21世纪后，建立现代企业管理制
人员能进不能出的旧有格局，实现了“危机 “一裁短、两消灭、三集中”不断演化 度、完善法人治理结构，成为了新的国有资
永存、激励同在”的动态管理。通过“三改 推进。裁短管理链条，推行扁平化管理。消 产管理新要求，也是国有企业改革发展的
一加强”（改革、改组、改造和加强管理）， 灭亏损项目、消灭挂靠项目，资金集中、采 新方向。
规范了企业集团的内部管理、收入分配、经 购集中、劳务集中，凸显了法人地位，提高了 2007年12月，中国建筑改革发展翻开
营机制等，企业管理逐步从传统计划经济行 管控能力，完善了项目管理体系，精细化管 了划时代的一页。整体重组改制顺利完成，
政管理向市场经济企业管理迈进。 理水平持续上升，盈利能力大幅提升实施 创立了中国建筑股份有限公司，标志着一家
“改革需要人人参与，牵动每个人的 “三大”市场策略。开创合作共赢的经营模 制度完善、与国际接轨、充满市场竞争活力
利益，谁不能适应改革发展的形势要求， 式，创新“大市场、大业主、大项目”策略， 的特大型现代企业集团的诞生。两年后，中
就要落伍，甚至被淘汰”，当时的许多干部 与银行战略联盟、与各地政府和大业主战略 国建筑整体上市，成为了当年全球最大的
职工感触颇深。 合作，抢占高端、稳定中端、放弃低端。 IPO，融资渠道的拓宽，为进一步拓展高端
从那时起，中国建筑形成了绩效文化特 推动“区域化、专业化、标准化、信息 市场和经营结构调整提供了有力的资金支
征。“倡导什么就考核什么，考核什么就兑现 化、国际化”战略的实施。实现了区域内资 持。同年，中国建筑一举跨入“中央企业利
什么”，中国建筑建立了“横到边、纵到底”的 源的优化配置、管理集约化科学化，为总承 润过百亿俱乐部”。
绩效考核体系，强化了“金条+老虎”的激励 包能力提升提供了强大专业支撑。 上市后，中国建筑加快战略重组步伐，
和约束机制，使得压力得以层层传递。 创新“专业化、职业化、国际化”人才培 先后重组新疆建工、山东筑港、上海港
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