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聚 聚
聚思 聚思
聚议 聚议

聚谋略 聚谋略

战略对于中国建筑未来发展的重要性。 我们总部在战略管理能力方面的欠缺。但通过 “应收账款周转率”等。只有1个指标是考核规 考核作为一种纠偏机制，其本质在于

2011年，股份公司在制定“十二五”战略 “绩效考核”这一手段，尤其是通过引入“战 模的，即营业收入，而且权重只占6%。 改进和提升企业绩效。
规划过程中，明确提出将公司总部打造成“战 略引领类”指标，股份公司总部向各级子企业 这充分体现了公司注重效益，注重结果，
略管控型总部”，充分发挥引领、服务、监督 传递出清晰的信息，即：公司既重视结果，也 注重运营质量的管理理念。 在一些企业中，管理者常常把考核的目

的职能。根据此定位，公司完善了总部组织构 重视过程，尤其重视各级单位贯彻股份公司战 的简单化为“兑现年薪”。显然，这种做法窄
架，并对相关职能重新进行了调整。将子企业 略的态度、力度和结果。 考核作为一项管理行为，必须服务于 化了绩效考核的作用。绩效考核最本质的目的
绩效考核工作调整到企划部，目的就在于将战 对于战略引领类指标，从指标设置、目标 企业整体目标。 应该是：判断企业各项目标的实现程度，发现
略制定、管理体系优化和绩效考核结合起来， 值确定、考核结果核算等方面，我们还将不断 企业在目标实现过程中存在的问题，并分析企

通过子企业绩效考核工作，强化总部的战略管 完善和持续改进。 在日常管理中，许多管理者认为业绩考核 业未能达标的原因，进而解决这些问题，从而
控能力，促使子企 工作是考核部门的事情。实际上，业绩考核工 改进企业管理，提高企业绩效。当然，通过企
业落实公司战略。 企业绩效考核必须 作并非是一项孤立的管理行为，它是企业目标 业经济绩效的实现程度，判断企业负责人的能
为 了 贯 彻 股 以价值创造和经济 管理过程中的一个重要环节，是判断各项重点 力、素质、态度等，进而对于其职业发展、薪

份公司这一管理要 绩效为核心。 “业务目标”、“管理目标”实现程度的有效 酬待遇等做出相应的安排，也是企业绩效考核
求，在借鉴以往公 手段。绩效考核作为一项管理行为，涉及企 的重要目的。但是，这些目的应该在“改进和
司考核工作经验的 2011年，中国建筑 业各管理领域，也应该服务于企业整体目标 提升企业经济绩效”之后，而非之前。
基础上，2011年子 合同额接近10000亿， 的实现。 基于这种认识，各二级企业结合本企业考

企业考核中专门设 营业收入超过4800亿。 企划部作为牵头部门，负责组织搭建绩效 核指标完成情况，拟定企业绩效分析报告，尽
立 了 “ 战 略 引 领 对于规模已经如此庞大 考核平台。但在搭建这一平台的过程中，企划 可能通过数字、图表，而非文字来分析子企业
类”指标，将股份 的中国建筑而言，在继 部并非是唯一主角，公司总部各相关职能部门 绩效实现情况，从而促使大家通过“被考核”
公司的“专业化、 续保持规模稳定增长的 均应参与其中，彼此协作，共同构建绩效考核 来分析自身发展过程当中的优势和劣势，尤其

区域化、标准化、 基础上，更加注重发展 系统。目前考核办法中“战略引领类指标”、 是通过分析要发现问题，并尽早采取措施，以
信息化、国际化” 质量，将是我们在相当 “管理控制类指标”的设置，实际上就是公司 期未来有更好的发展。形式上，我们要求各二
的发展策略、“大市场、大业主、大项目”的 一段时期内的工作指导原则。 各职能管理部门提升专业水准，引领子企业发 级子企业上报本单位的绩效分析报告，其实我
市场策略和“国际化、职业化、专业化”的人 在2011年子企业绩效考核工作中，我们在 展的一个重要抓手。 们更希望这份报告能够促使子企业经营决策层

才战略，以及结构调整、创先争优等工作，通 “基本运营类考核指标”中，设置了8个子指 通过多年实践，总部职能部门在绩效考 进行自我的绩效检查和管理反思。
过设定指标、确定量化目标等方式，对子企业 标，其中有4个指标是和企业价值创造能力和盈 核这一平台上已经有了很好的协同。但是通过 绩效考核工作不是万能的，考核也不是
进行考核。应该说，这是一种有意义的尝试， 利能力直接相关的，这4个指标分别是“经济 绩效考核，我们不仅能够发现“考核对象”的 管理实践的全部，考核更加不能替代我们日常
也得到了许多二级单位的认可。 增加值”、“归属母公司净利润”、“中建股 问题，也暴露出“考核者”管理能力不足的问 的管理工作。我们希望，通过集团上下的共同

当然，我们在战略引领类指标的设置、目 份资本回报率”、“成本费用总额占主营业务 题。总部部门应在自己所承担管理职责的领 努力，不断强化价值创造、战略引领的指导思
标值的确定、结果核算等方面还存在不足，在 收入比例”等。另外3个指标是考核公司近年来 域，确定方向、明确路径，并通过目标值确 想，继续完善公司绩效考核体系，促进中国建
一些管理数据的统计、纵向横向分析，以及对 高度关注的一些管理事项，其实也是我们的管 定，来引导各子企业发展。显然，在这一方 筑各项业务的持续健康发展。
标研究方面也有较大差距，一定程度上反映出 理短板，诸如“资产负债率”、“现金流”和 面，我们还有很长的路要走。 （作者为中国建筑股份有限公司副总裁）

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