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差异化分成三个层次： 单位负责。各二级单位重点以工程承包业务为主，既可以在特大 二是进一步加大人力资源投入。重大基础设施项目立项和审 下，除投入必要的财务资源外，应当在政
一是中国建筑与主要竞争对手的差异 型项目上为中建股份提供支撑，又可以在自身优势区域直接开展 批全部集中在各大部委，项目发包权基本上掌握在省市主要领导 策层面给予更大的支持和帮助，充分利用
化分析和道路选择的基本判断。与业内老 总承包业务和融投资业务。在专业上，要坚持有所为、有所不为， 手中，需要对接的人员层次很高，能不能赢得项目，很大程度上 表外融资、产业基金、资产证券化、担保
牌强势企业拼规模、资质、人员、业绩、 细分市场，做精做强。在区域上，要集中精力于各自优势区域， 取决于我们的高层对接能力。要加快基础设施业务发展，就必须 等方式拓宽融资渠道。当然，基础设施业
装备实力和施工能力，中国建筑不占优势。 利用良好的政商关系做好区域市场开拓工作，可以起到事半功倍 要加大高层次人力资源投入。首先，各单位主要领导要加大精力 务的一线人员，一定要慎重选择，尽最大
而站在集团层面来对比，在政治地位、资 的效果。 投入，要冲在一线，亲自对接。特别是二级单位主要领导，要把 可能避免投资风险，同时抓好商务策划争
产总量、融资能力和精细化管理等方面， 三是二级单位总部与其下属企业的差异化分析和路径选择建 一半以上的精力放在基础设施业务上，而且要有1名主要领导主 取更好的商务条件，在融资模式上努力创
中国建筑占有明显的优势。这种资源禀赋 议。基础设施项目对接层次高，投入大，核心设备社会化程度低， 抓基础设施业务。其次，要增加高管职数，不论是基础设施事业 新，尽可能少占用财务资金资源。
的差异，决定了我们在路径选择上必须坚 需要协调的事项多，调动资源的能力要求很高。总的来看，二级单 部还是二级单位，负责基础设施业务的高管职数要与发展目标相
持以中建集团的身份参与竞争，突出融投 位总部直接负责项目实施是比较符合实际的，在这个层面可以配齐 匹配。第三，要进一步加大金融、商务等高层次人才引进力度， 解放思想，
资策划、造项目和为业主提供一站式服务 人员、设备和财物等资源；所属三级、四级企业应该选择专业化的 充实一些有实战经验和创新观念的人才，为基础设施业务的快速 理顺制约业务发展的体制机制
的能力，才能获得与对手同台竞技的资格， 道路，重点是培育为二级单位提供专业化支撑和配套的能力。 发展提供人才支撑。
才能为中国建筑基础设施业务开辟出一条 三是进一步加大财务资源投入。众所周知，大型、特大型 一是总部尽快出台纲领性的指导文
新路。这既是今天我们有别于传统强势企 集中资源，调整资源配置方向 基础设施项目资本与市场高度融合，没有投资带动不可能有大项 件，从源头提供制度保障。为进一步彰
业的鲜明特色，更是我们明天发展方向的 目，投资带动将是我们获取大项目的主要商业模式，因此必须进 显公司发展基础设施业务的信心与决心，
必然选择。 易军董事长在年初工作会上指出“资源是有限的”，“只有 一步加大财务资源投入。在当前总部财务资金压力较大的情况 进一步统一思想，凝聚力量，建议总部尽
聚合有效资源”，“才能取得突破，形成核心竞争能力”，要通 快出台加快基础设施业务发展的纲领性文
过“资本拉动，资源倾斜，促进基础设施业务快速增长”。我们 件，使之成为动员和引领各级单位坚决落
一定要深刻领会和贯彻讲话精神 , 积极调整资源配置 , 提高资源 实总部要求、打造基础设施业务升级版的
资源是有限的，只有聚合有效 集中度和效率 , 快速提升集团基础设施业务的综合竞争能力 , 为 动员令和路线图。
加快市场开拓提供支撑和保障。 二是在薪酬设计上集团上下要解放思
资源，才能取得突破，形成核心竞 一是进一步加强基础设施板块的组织体系建设。要加大内部 想，建议基础设施从业人员薪酬标准可以
争能力。 协同力度，构建上下贯通、分工协作的网络。要利用总公司三级 制定得高一些，这样可以吸引更多的优秀
及以下单位点多面广的优势，作为信息源，做好基础设施项目信 人才充实到基础设施业务岗位。
息的收集整理工作。各二级单位要做好信息的甄别和比选，及时 三是在投资控制上，建议要考虑集团
与公司总部进行沟通，确定跟踪目标。公司总部将积极发挥引领 基础设施业务发展的迫切需要，给予适当
二是集团总部与各二级单位的差异化 和服务职能，牵头做好重大项目策划和营销工作。公司总部承接 倾斜。例如，总部出台的《新增投资项目
定位分析和发展路径选择。通过几个特大 的项目，将通过合理设计路径依法合规地交由各二级单位实施。 资金管控标准调整方案》，能否在制度执
型项目的实战操练，我们认为统一指挥、 二级单位要不断提升履约能力，通过高品质履约助力基础设施市 行中对基础设施业务适当放宽一些。
分工合作的集团军作战模式必须而且应该 场营销。通过分工合作，在股份公司内部构建上下贯通、协调高 四是在业绩考核上，为了引导各二级
建立起来，这是市场竞争的需要。公司总 效的基础设施网络：三级以下单位（信息源）收集信息——二级 单位更加重视基础设施业务，建议加大基
部除了发挥引领、服务和监督的基本职能 单位整理信息——股份公司牵头承接项目——二级单位施工履 础设施业务完成情况在二级单位年度业绩
外，在基础设施领域还应该突出造项目、 约。 考核、兑现中的比重。
策划项目和捕捉项目的能力，即总部要定 要合理设置组织架构，提高资源集中度。中国建筑基础设施事 五是在授权体系上，建议给各单位一
位成既能指挥又能作战的“旗舰”。业务 业“先天不足”的客观实际，就决定了我们必须集中优势资源，重 定的投资授权，同时在承包项目上进一步
类型上以大型、特大型项目为主；方式上 点突围。在基础设施类项目履约方面，建议各二级单位在总部层面 简化审批程序，以便提高效率，及时响应
以商业模式创新、金融工具应用和投资带 集中人员、设备、技术等资源，采用直营方式推进项目实施。除二 市场的需要。
动等为主；区域上以 GDP 排名靠前、政 级单位总部以外，下属号码公司层面不宜大范围地开展基础设施业
府支付能力较强的城市为主；项目实施上 务，所有专业资源最好要集中到 1 至 2 个公司内，集中力量提高 作者系中建股份副总经济师、基础设施事业部执行总经理
总部自身不配置生产资源，而是交给二级 专业竞争能力，同时也避免资源分散、协调难度大的问题。

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