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视点

“Equity Diversification” To Open a New Path Of Regional Strategy
“股权多元化” 开辟区域化战略新路径

文 | 江建端
- Viewpoint
的、可行的，而且是有借鉴意义的。一方面，通 的利益诉求，对公司的经营目标、投资回报和分红有明确要求；
过区域化资源整合，原来的一个三级号码公司 董事会在重大决策上集合各方智慧，通过票决制确保决策科学
发生脱胎换骨的变化，“十二五”期间，公司基 合理，责任落实清晰；经理层由董事会选聘，不受单一股东控
本实现规模翻一番、效益翻两番，相当于再造一 制，确保董事会决策落实到位。
三 年前，为积极推进“区域化”发展策略， 个原有的“中建七局三公司”。公司在福建和海 经营模式改进：发挥“四位一体”合力
中国建筑以“中建七局三公司”为主体，
西市场实现高端对接、深耕细作，获得了一批效
由系统内六家单位共同注资、合力打造了区域 益好、影响大的重点工程和旗舰项目，综合竞 中建海峡充分发挥“四位一体”的全产业链优势，利用海峡
平台公司——“中建海峡建设发展有限公司”， 争实力快速提升，实现了做大做强的目标。另一 设计院、厦门中建东北院的独特优势，在多个项目上实现设计与
成为中国建筑首个区域总部式实体运营平台试 方面，通过区域化平台做深做实当地市场，大央 投资、工程总承包业务的联动。公司创新发展了一批以福州海峡
点。三年来，公司经营业绩增长态势良好，合同 企、大项目、大担当的形象已颇有建树，中建股 奥体中心BT项目、福州104国道BT项目、福州琅岐环岛路快速BT
额、营业额、利润总额三大指标年均增长率达 份在福建省的影响力和社会地位已今非昔比， 项目、福安溪北洋EPC项目、福州海关定向开发、莆田泗华安置
25%以上，净资产收益率更是远远高于行业平均 与当地政府的合作纽带更为紧密了，驻地中央 房的产融创新模式，以福州文化艺术中心PPP项目为代表的投融
水平。通过股权多元化改制，公司从一元股东转 通过股权多元化改制， 企业的竞争优势也逐渐显现出来。 资模式。近年来，在福建区域落地投资项目近60项，带动施工总
变为多元股东的治理体制，从单打独斗的竞争 承包合同额410.52亿元。同时，公司注重与系统内中建基础设施
方式转变为整合系统内部优势资源的“集团军” 公司从一元股东转变为 股权制改革：施行股权结构多元化 部、中建设计集团直营总部、中建国际、中建钢构、西部建设、
作战模式，从传统的房建业务领域跨越至公路、 多元股东的治理体制。 中建海峡组建以来，重点推进现代企业 中建发展、中建安装、中建装饰、中建筑港等专业化公司进行互
桥梁、市政、地下管廊等高难度的基础设施业 制度的试点运行，实现了股权结构的多元化。 动，合作建设了一大批项目。这些项目获得了工程质量、工期和
务，从单纯的总承包商转变为拥有多个重大复 公司按照《公司法》和《公司章程》要求建立了 效益的大丰收，为中国建筑品牌赢得社会效益和经济效益。
杂投资项目的投资建造商和运营商，与福建省 规范的法人治理结构，成为中建股份下属非上 通过秉承“合力”、“共赢”的经营理念，中建海峡整合系统
市各级政府的高端对接能力明显增强，已稳居 市子企业中首家建立现代企业制度的试点单 内资源形成集团军作战的主动意识。比如福州海峡奥体中心项
建筑行业龙头企业地位，并成为福建省首家房 位。三年来，公司治理体系运行规范有效，先 目是体现中建集团军作战能力和水平的典范，钢结构、混凝土、
屋建筑工程施工总承包特壹级资质企业。 后召开股东会定期会议7次、临时会议2次，董 电子智能的专业承包均由中建自己的专业公司完成，展示出高
事会定期会议6次、临时会议15次，共决策股东 质量、高速度履约的中建品质，经济效益和社会效益俱佳。比如
属地化改造：打造区域化经营平台 会议题36项，董事会议题72项。根据股东会决 在104 国道改线工程，中建海峡与擅长做国内基建投资的兄弟
中建海峡作为中国建筑区域化的试点， 定，2013、2014年公司对各股东均进行了利润分 单位中国建筑国际合作，依托外资背景，实现优势互补，打造共
从现阶段看可以说成果斐然。区域总部形象不 配，总额分别为1.34亿、1.42亿，股东年度资本回 赢局面。
断深入，公司实现了与地方政府、战略合作伙 报率分别为13.4%、14.2%。同时，公司于2013年 当前，中建海峡正在深化企业改革，完善市场化运营机制
伴的高端对接。先后与福建省委省政府、福州 底，率先实施了组织机构标准化改革，试行“法 和管理体制，继续打造“三区两平台”，即中建股份区域化发展
市、龙岩市、莆田市、泉州市等地方政府，以及 人总部直管项目”管理模式，组织机构进一步 的试验区、行业创新发展的先行区和海峡区域专业化合作的示
多个战略客户签订了累计近千亿元的战略合作 扁平化，缩短了管理链条，摈弃了大企业病和 范区，成为中建股份在海峡区域的唯一投资平台和中建股份在
协议，并跟随省政府“走出去”，在马来西亚、 官级、官僚作风以及机关作为，为企业的转型 海峡区域与地方政府的唯一对接平台。公司将充分利用中央赋
印尼等东南亚市场开展合作洽谈，在台湾成立 发展和高效运营提供组织保障。 予福建的海峡西岸经济区、福建自贸区、21世纪海上丝绸之路核
办事处积极开拓台湾市场。区域地标性承包工 应该说，中建海峡取得持续健康快速发 心区、福州新区、2020年前经济总量赶超台湾等一系列政策优
程众多，公司先后承建福州“五个第一”代表工 展，除了区域化策略的成功之外，与其股权结 势，以福建为中心的海西经济区和台湾市场作为核心市场，以
程：第一大，主场馆可容纳6万人的福州海峡奥 构改造后建立了真正的法人治理结构并规范有 公司传统的广东市场、广西市场以及东南亚海外市场为重点市
林匹克中心；第一高，总高度280米的福州升龙 效运行有着直接关系。公司通过股权内部多元 场，依托闽商拓展京津冀和长三角等区域优质项目打造公司的
环球大厦；第一深，底板面标高-16.7m的海西商 化的尝试，走出了一条三级企业建立现代企业 发展增量，统筹资源，做强做精，持续实施区域化、差异化、平台
务大厦；第一长，总长度30km的104国道连江至 制度的新路。多方股东利益得到平衡，股东会、 化的转型驱动战略举措，致力成为海峡区域最具竞争力的投资
晋安段改线工程；第一坑，单体三层地下室建 董事会、经理层的权责既相互分工又相互制 建设综合企业。
筑面积91万㎡的利嘉国际商业城。 衡，传统企业通过体制创新，焕发出新的活力
应该说中建海峡的区域化策略不仅是必要 和生命力。公司的股东会代表了六方股东单位 作者系中建海峡总经理、党委副书记

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