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Strategic Restructure To Explore
New Development Path To “Specialization”
战略重组， 探索 “专业化” 发展新路径

紧扣中国建筑“专业化”
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文 | 吴文贵 合、多区域历练；业绩达标、素质合格；注重搭配、逐级选拔”的
战略要求，利用资本市场 原则，通过竞争性选拔后备干部等培养方式，不断充实干部队
积极推进新区开拓， 伍，建立了一支较为年轻、充满激情的干部梯队。同时，我们搭
建了干部交流平台，开展了二级单位班子成员间的横向交流和
在 中国建筑“专业化”战略的引领下，中建 成效和发展前景，并努力促进各单位相互间的了解、融合与协 不断强化市场布局优势， 公司总部与各二级单位业务骨干的纵向交流，努力增强核心团
系统内以商品混凝土为主业相关企业成
作。我们将文化建设与企业运营相融合，通过职业技能比赛、
队复合能力，促进管理交流与融合。
功注入上市公司原新疆西部建设，重组为全新 优秀员工事迹报告会等一系列文化品牌活动，凝聚人心、鼓舞 让区域开拓成为 结合行业特点，我们下大力气，打造了三支人才队伍：职业
的“中建西部建设股份有限公司”（以下简称中 士气、促进融合。领导班子率先垂范，以身作则，通过有效地沟 引领企业改革发展、 经理人队伍、专业技术人才队伍、高级技工人才队伍。将职业经
建西部建设）。中建西部建设的战略重组，是中 通、相互支持，保障了治理结构的顺畅、高效和科学运行。 理人划分为了初级、中级、高级三个层级，有针对性地制定培养
国建筑推进“专业化”战略以来，第一次实施全 总部是企业信息交流与管理决策的中心，在企业改革发展 激发员工创业热情的 方案，策划培训课程，促进职业经理人综合素质与业务能力的
系统专业资源整合，并一步到位实现专业公司的 过程中扮演着不可替代的角色。挂牌后，我们在成都组建了总部 重要举措。 全面提升。对于专业技术人才，突破传统的用人体制，出台了专
独立上市。战略重组不仅化解了同业竞争的问 机关，并大力推进总部建设。以“精简、高效”为原则，完善了总 业职级方案，建立专业化的职业晋升体系。在技能工人才队伍
题，而且让商砼产业站上了更大的发展平台，迎 部部门设置，健全了职能，补充了人员。以“引领、服务、监督” 建设上，广泛开展劳动竞赛，“达人秀”比赛，选树标杆典型，通
来了更加广阔的发展空间。 为要求，切实加强总部指导和管控的能力，营造了勤勉、务实、 过事业留人、感情留人，培养了一支高水平技工人才队伍。
2013年挂牌以来，中建西部建设以“凝聚” 高效的总部氛围。以“价值创造”为目标，充分挖掘总部部门潜 培育“万众创新”的良好氛围。我们建立了行业首家国家级
为核心，以“融合•发展”为主线，在凝心聚力推 能，设置专项绩效指标，让总部真正在企业改革发展过程中创 博士后科研工作站，创建了劳模工作室，举办了青年创新创效大
进企业改革重组、整合发展等方面进行了积极 造实际价值。 赛，不断激励与激发员工的创新热情。目前，公司为行业仅有的
的探索。 几家高新技术企业之一，是全国建筑业科技进步与技术创新先
聚力，加快产业转型升级 进企业，已有1项成果获国家科学技术进步奖二等奖、27项国际
聚势，打造崭新发展平台 为发挥重组优势，实现“1+1﹥2”的效果,中建西部建设尝试 领先或先进技术成果、144项专利授权。
中建西部建设作为一家新组建的单位，面 从管理改革入手，在整合发展合力、提升管理效率等方面推进改
对新环境、新要求，必须因势利导、顺势而为 革创新，努力提升企业整体实力，构建企业发展良性循环。 聚心，铸就共同的“西建梦”
推动改革发展，才能实现平稳起步，积蓄发展 建立标准化的制度体系。制度是企业的法律，重要性不言 历史经验告诉我们，企业重组整合成功概率不到40%，成
动能，开辟一片属于自己的发展天地。 而喻。重组后，我们将制度体系建设放在重要位置，将重组整合 败关键在于企业文化的融合。我们尝试从关键环节入手，用文化
我们紧扣中国建筑“专业化”战略要求， 第一年定为“制度建设年”，全力推动制度体系建设。经过系统 融合来保障重组整合。
利用资本市场积极推进新区开拓，不断强化 梳理，建立健全了11个大类，195项具体制度，使各项工作都有法 构建《中建信条》下“中建人”的统一文化认知。我们积极开
市场布局优势，让区域开拓成为引领企业改革 可依、有章可循。推进标准化管理，将标准化植入各单位日常管 展《中建信条》、《十典九章》的宣贯培训，通过组织专题培训、
发展、激发员工创业热情的重要举措。两年多 理，实现管理语言从“方言”到“普通话”的转化，促进管理融合 发放口袋书、绘制漫画册等，让员工了解中建历史、认同中建文
来，中建西部建设成功融资16亿元，完成投资 与经验共享。 化，培养其作为“中建人”的荣誉感和自豪感。
15.17亿元，市场布局从13个省市拓展到19个，营 调整优化组织机构。为厘清各级组织定位，明确责权利，我 构建中建CI体系下的统一形象认知。依据中建CI标准，我们
业收入从68亿元增长到102亿元。新区域开拓 们以“扁平化”、“区域化”为目标，优化、调整了组织架构，着力 在全公司范围内完成CI统一工作，并给全司员工配发了统一工作
效果明显，其站点数量已占到公司站点总数的 提升各区域发展能力。分别将天津新纪元、山东建泽移交中建 加完善的产业链条。特别是建筑工业化、资源开发方面，近期收 服，耳闻目染、潜移默化，逐步形成了员工对中建形象，公司形
30%，营业收入占比超过25%，新区开拓为公 商砼、新疆公司托管，有针对性帮扶薄弱单位解决实际问题。拆 获颇丰，福州、成都、河南多地建筑工业化项目，以及迁安矿产 象的统一认知。
司在建筑市场大幅下滑的背景下的稳健发展 分中建商砼，整合湖南市场，重点打造华中、西南、华北三个区 资源综合利用项目均在稳步推进。 构造中建西部建设的统一目标认知。通过十三五战略规划
给予了有力支撑。 域市场。经过调整，有效压缩了管理层级，提升了各单位管理效 的编制，我们统一思想、凝聚人心，形成了“成为砼产业领域卓越
我们深知，作为一家重组的企业，只有各 率，降低了管理费用，并在引导和支持区域市场做大做强方面起 聚智，凸显核心竞争优势 的综合服务提供商”的目标愿景，提出了“专业化、精细化、区域
分子企业、全体员工心往一处想，劲往一处使， 到了积极作用。 人才是企业改革发展的核心资源。重组过程中，中建西部建 化、国际化、资本化”的“五化”发展战略。这就是新形势下的我
企业才有未来，因此“融合”是大势所趋，更刻 构筑完善的“砼”产业链。把握行业发展趋势，支撑主业发 设不断加强人才体系建设，全力推进干部管理改革，努力构筑高 们共同的“西建梦”，它将凝聚全体员工向新的目标奋勇前进。
不容缓。从重组的实际出发，我们采取一系列 展，我们积极利用各子企业优势资源，不断向上下游产业链拓 质量的人才梯队。
促融合举措，倡导以绩效为核心的文化，调动 展，形成了业务覆盖水泥、矿山、外加剂、物流运输、科研检测、 重组后，中建西部建设迈上新的平台，面临新的机遇，就
各单位的积极性，让广大员工看到重组带来的 建筑工业化、资源综合利用等多个领域，搭建起了更加合理、更 必须要有一支与之匹配的干部队伍。为此，我们坚持“多岗位复 作者系中建西部建设公司董事长、党委书记

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