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 化为具体行动。比如,公司始终提倡的“区域化”发展理念,  Energized By Planning Strategy Controlls Operation
 其背后的管理目的在于:一是解决区域内机构林立、系统内各
 企业同质化恶性竞争等现实问题;二是通过提升区域资源集中  用规划激活战略  用战略管控运营
 配置和统筹调配的能力,提高运营效率。
 但是,具体到股份公司、二级子企业和三级单位等不同层
 面,“区域化”的内涵和具体的策略却各有侧重;同样,针对  文 - 朱子君
 不同业务板块,区域化的内涵和外延也都存在差异。如果空谈“区
 域化”而没有对应的内涵,“区域化”就只能停留在口号层面,
 我们也将始终面临“明日复明日”的尴尬境地。
 所以,本次规划中,针对二级子企业的不同业务,我们提  如德鲁克所说,“战略决定了企业中的关键性活动是什么”,它迫使企业管理者始终
 出了较为具体的“区域化”策略。比如 , 对于工程局的房建业务,  要思考“自己的业务是什么,自己的业务应该是什么”这样的企业核心命题。
 省级区域布局要遵循 1+M+N 原则,其中 1 是指工程局总部所在
 省区,M 为核心发展的区域市场,原则上小于等于 5,N 为重点
 拓展区域市场,原则上小于等于 10。对于设计院的省级区域布
 局,虽然我们同样提出 1+M+N,但其内涵与工程局完全不同,
 主要是为了解决设计院业务在其总部所在区域市场“一省独大”
 的问题,需要逐步扩大其他省份的业务规模,M 为核心发展区域,
 其市场份额应占到总收入的 30% - 40% 左右,N 为重点拓展区
 域,其市场份额应占到 20%。  于房屋建筑,作为房建市场的领先者和基础设施市场的
 不同单位的 M 和 N 应在各子企业的规划中予以原则确定,  新进者,公司面临的压力将更为沉重。最终,在多维度  编  辑嘱托,希望就中国建筑“十三五”战略规划的有关编制情况和主  因此,企业管理者始终要思考“我们
 股份公司将据此来协调和配置资源。同理,工程局和设计院等  数据分析的基础上,公司将“十三五”期间营业收入的  要内容作一解读。限于个人岗位、视野与能力,其实无法胜任这  的业务是什么,我们的业务应该是什么”。
 二级单位也应将这样具体的“区域化”策略继续落实下去,尤  年均增速确定为 9%。  一工作,但盛情难却,仅以个人名义,谈谈本次规划编制过程中的一些思    回答这个问题,就是要回答企业“在什么
 其是要落实到三级单位的发展策略当中。  又如,在讨论基础设施的投资和施工的关系时,规  考,愿诚心诚意就教于各位读者的批评指正。              样的领域、为谁、如何、提供什么样的产
 只有这样,通过股份公司的战略引领、政策奖惩,子企业  划提出“要不断构建和完善基础设施投资和施工管理的                           品或服务”这些看似简单但实际复杂而艰
 的层层分解、具体落实,不同层面、不同业务板块的“区域化”  运营体系、资源配置体系和风险管控体系,尤其要关注  什么是战略?                难的问题,本质是在确定企业未来的发展
 才会一步一步向前迈进。如此常抓不懈,中国建筑内部的无序  投资运营项目的风险管控问题”。                                  方向,这也是企业战略的本质内涵,无论
 竞争将会大幅减少,资源配置的效率就会有效提升,企业整体  该结论的提出,就是针对目前公司 PPP 项目越来越  有关企业战略的书籍汗牛充栋,各种理论、名词令企业实践者应接不暇。  我们怎么从文字上去定义何谓战略。
 协同的力量就会越来越强大。  多、运营周期越来越长这一现实。我们在反思自我运营  然而,到底什么是战略?恐怕仁者见仁,智者见智,不同的人有不同的理解,
 体系缺乏、团队人才匮乏的基础上,重点研究了法国万  很难下一个唯一正确的定义。                                       战略管控状态
 论证与决策的统一  喜集团特许经营业务的管控模式,尤其是对其投资和施  但名正才能言顺,言顺才能事成。我理解的企业战略,是关系企业各
 工两条业务线作了具体的分析,进而得出上述结论。  项管理行为的一种整体性、长远性、基本性的谋划和统筹。管理大师德鲁                         具体到中国建筑,过去十年以来,
 规划的编制过程,就是一个分析、论证和决策的过程,关  以上的例子还有很多,都是在按照“有理论引领、  克曾经说过,“战略决定了企业中的关键性活动是什么”,它迫使企业管  尤其是在“十二五”期间,不但整体发展
 键在于“决策的依据”在哪里。此次规划,我们有一个文字版本,  有数据支撑、有案例借鉴”的原则来处理“论证”与“决  理者始终要思考“自己的业务是什么,自己的业务应该是什么”这样的企  非常迅速,而且通过纵向一体化,逐步从
 主要是一些结论;还有一个 PPT 版本,主要是数据分析和案例  策”的关系。目的在于,使我们的结论更加客观理性,  业核心命题。              传统的施工业务向投资建设运营等产业链
 研究,是对结论的支撑,是做决策的依据。  决策更加科学合理,最终的规划更容易得到理解和执行。  回答“自己的业务是什么”,看似简单,实际上答案绝非显而易得。举  上下游拓展,企业竞争能力显著提高,行
 比如,在确定“十三五”发展的总体经济目标时,我们从  “纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,完成规  个例子,多年前曾占据手机市场主要份额的那几家手机公司的业务是什么?  业、社会影响力与日俱增。但同时,在中
 国家 GDP 增速与中国建筑收入增速的关系、资产负债率控制  划编制只是“万里长征”的第一步,更为重要的是各  大家可能都会回答,“不就是生产手机嘛”。但为什么这几家手机公司近年  国经济乃至社会整体转型的大背景下,公
 红线、子企业实际填报汇总、保持市场地位的竞争需要等四个  级单位不折不扣的执行。“不积跬步,无以至千里;  来落后于同样“生产手机”的苹果公司呢?答案就是苹果生产的也许是“手机”,  司正面临一个不得不重新思考未来的关键
 维度,来测算中国建筑未来可能的发展速度。这四个维度,都  不积小流,无以成江海”,今天我们大家所做的点点  也许是“时尚”,也许是“智能服务和体验”。显然,前者是基于过去成功  时期。
 是在进行量化的分析和测算。  滴滴,都将是中国建筑在迈向“最具国际竞争力的建  经验确定的、面向企业内部的“生产战略”,后者则是面向外部客户的“服         中国建筑将要迎来一个怎样的未来,
 公司决策层经过讨论认为,随着宏观经济步入新常态,中  设投资集团”伟大征程中坚实的每一步。  务战略”,是“创造顾客”这一企业根本目的的忠实体现。二者在市场竞争  这便是“十三五”规划要回答的问题。这
 国经济基本的走势是 L 型;国家在基础设施领域的投资将远高  作者系中建股份副总裁  中的优劣,实质上是由二者在战略定位上存在的差异所决定的。       份规划会成为一幅伟大的蓝图,还是只是
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