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椒面”式的投入，是极为不可取的。其结果必然是分散了资源， 所处的社会、市场、顾客或技术环境发生了重大改变 , Seize The Stratigic Opportunity Coordinating Cscec’s Strength To
优势企业、明星业务得不到足够支持，从而错失发展机遇，无法 而企业却漠然处之。这就涉及到企业的经营理论问 Create New Brilliance In Overseas Operation
成为企业未来的“现金牛”；而那些“迟暮”的业务则出于“公平” 题。
的原因，分得一杯羹，但最终不过是浪费公司宝贵的资源罢了。 所谓经营理论，就是对企业所处环境（包括市场、
四是完善体系。 顾客、产品技术）、自身根本目标、企业优势劣势的 把握战略机遇，协同集团力量
企业管理实践的本质在于“行”。我们讨论“我们的业务是 假设，以及据此确定的企业战略。外部环境时刻在改
什么、市场在哪里、目标为多少、道路怎么走、资源怎么配”， 变，如果始终基于过去的假设确定战略，希望自此一 再创中建海外业务新辉煌
根本目的只有一个，就是要把目标转化为行动，并落实到具体的 劳永逸、基业长青，那这只会是企业一厢情愿的幻想。
工作计划和工作安排当中。这就需要企业关注内部管理，构建企 那么到底应该如何实践？这便涉及企业战略的更新
文 - 陈文健
业内部完善、科学、合理的管理体系，确保既定的目标、道路、 问题，也就是我要强调的公司战略的滚动管理问题。
资源配置都能够落到实处。 企业所处的环境永远都是变化着的，而企业的
管理是组织的“器官”，如同器官没有独立于肌体的“意义”， 现状只能是不断老去，企业的战略也只能是逐渐走向
管理本身从来没有自己的目标，也从来不存在为了管理而管理的 不适应企业的发展。所以，企业管理者，尤其是高层 在新时期，中国建筑将举全集团之力继续践行“大海外”战略，
行为。管理的目的只有一个，那就是赋予组织以“生命”、促使 管理者要时刻保持清醒的认识，始终要“眼观六路， 并实行“海外经营集团化”，为“大海外”战略赋予新的内涵。
组织实现其目标。所以，构建企业管理体系必须要紧紧围绕企业 耳听八方”，紧盯“市场”和“客户”，不断质疑自
目标的实现展开。在制定任何管理规定、采取任何管理措施之前， 己的“企业经营理论”是否正确，不断审视自身的
我们必须要问问“为什么、要达到什么样的目的”这样的问题。 战略规划，并根据环境变化对战略进行调整和创新，
在完善管理体系的过程当中，最重要的一点就是合理构建企 即对战略进行滚动管理。
业内部的构架，并据此完善相应的工作流程。正所谓“战略决定 对于中国建筑而言，战略的评审、年度质询、 016年3月31日，中国建筑落实“一带一路”战略推进大 了详细规划，明确了发展目标，并推出了一系列极
结构，结构为战略提供支撑”。在“十三五”规划中，对于公司 阶段性反思等，都是必不可少的战略滚动管理方式。 2 会暨第十四次海外工作会隆重召开。会议紧扣“一带一 具实操性和指导性的战略举措，标志着中建海外工
总部、二级单位总部、三级单位及其下属企业，我们试图按照“定 公司确定每年必须要对既定战略进行检索、讨 路”，旗帜鲜明地提出继续坚持“大海外”战略，从集团层面描 作的管理创新与重大转变，将对中建海外业务的发
位清晰、职能明确、授权有度、管控到位”等原则完善组织结构 论和反思，并适时做出局部的调整。目的就是要通 绘了海外业务发展的新蓝图，对“十三五”海外业务的发展进行 展产生深远的影响。
及管控体系，努力做到集团层面战略清晰、目标明确、集权有度、 过定期、制度性的自我反思和调整，避免企业战略
分权有效，子企业层面分工明确、协同有力、反应灵活、决策迅 与客观环境的不匹配，避免企业降低了对于客观环 愿景与目标
速、令行禁止。 境变化的敏感度，避免企业“死于无知”。
我们将中国建筑的总部定位为战略管控型总部，履行引领、 总体而言，企业必须要有明确的战略，也就是 在国家“一带一路”的大背景下，中建海外将
服务、监督等职能，具体体现在：战略引领、体系规范、业务协 对企业重要活动的方向性谋划和确定，但战略的落地 以“成为中央企业践行国家‘一带一路’战略的代
同、公共服务、重点监督、资本运作和新业务拓展等方面。总部 和实施同样重要，这关系到企业的执行力，从目标的 表者与领先者、海外投资建设运营一体化服务价值
将在优化部门职能、简化流程、强化协同基础上，继续加强战略 细化、路径的确定到管理体系的完善，都是要确保战 链的组织者和领导者”为愿景，认真贯彻党的十八
管控能力。 略的顺利实施。战略的确定不能一劳永逸，企业的成 大和十八届三中、四中、五中全会精神，以海外优
我们将二级单位总部定位为战略管控和业务运营型总部：分 功和领先永远都是暂时的，企业必须时刻警惕周围环 先为总体原则，以践行“大海外”战略为根本途径，
解中国建筑的既定战略，并在公司整体框架内，细化本企业战略； 境的变化，越是成功越要如此，越是成功越是转型的 以深化海外体制机制改革为主要动力，牢牢抓住“扩
同时，在事关战略转型领域，借助自身力量直接开展营销和运营。 良机。所以，企业的战略需要持续的滚动管理。 规模、转方式、调结构”的工作主线，努力实现海
据此，二级单位总部应该承担：战略引领、体系规范、公共服务、 外业务集团化、经营规模再翻一番的发展目标，成
重点监督、市场营销、业务运营等职能。 结语 为市场布局完善、业务结构合理、产业链条完整、
我们鼓励有条件的二级单位逐步构建起矩阵制的组织结构， 专业领域突出、管理体系科学、资源保障有力、海
即纵向为专业公司（市场营销、业务实施），横向为区域平台（公 战略规划是管理企业战略的一项有效手段。通过 外竞争优势凸显、可持续发展能力强劲的高度国际
共关系、行政服务）。其目的在于纵向上专业清晰，避免综合性 规划的制定，促使企业管理者对企业战略问题进行系 化投资建设集团，进入《ENR》国际承包商前 10 名。
下属企业同质竞争；横向上区域平台为不同的专业公司提供共同 统性思考，完成对于企业各项管理行为的整体谋划 ，
的支撑性服务，从而有效降低成本，提高效率。 从而促使企业处于战略管控状态，并最终通过发挥战略 “大海外”战略
的引导力量来保持企业的整体一致性。
战略的滚动管理 因此，我们可以说，编制这样一份“十三五”规划 “大海外”战略自提出以来，在指引中建海外
的全部意义，就在于试图“用规划发现战略的力量”，并 业务发展的过程中发挥了重要作用。新时期，中建
许多企业虽然衰败，甚至破产倒闭，但仔细分析，其内部管 激活战略，用战略的力量让企业时刻处于管控状态。 将举全集团之力继续坚定践行“大海外”战略，并
理仍非常有序，员工也很敬业。一个重要的原因恐怕就在于企业 作者系中建股份企划部总经理 结合当前国内外形势变化及中建自身发展特点，为