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括 1 家投资公司、2 家设计院以及若干家施工公司和运营公司。各子企业职 源配置”方面，否则蓝图再好，缺乏实施
责明确，相互配合，共同拓展业务。 的资源，终究会成为空中楼阁。对于企业
其中 ：施工公司负责跑市场、找项目；投资公司负责筛选项目，设计配 而言，资源永远是稀缺的，尤其是一些关
套投资方案；上海隧道股份投委会负责评审、党政联席会负责决策。在具 键资源，比如人力资源、资金资源等，所
体项目实施中，投资公司仅负责投资，不做施工管理；施工公司仅负责施工， 以，如何配置资源，便成为管理者的一个
不参与投资，不参股投资项目公司；盾构、地下工程、管线等专业公司为 战略决策。
成本中心，负责具体专业工程实施。由此，实现了投资和施工业务的彻底 同样的市场、同样的经营模式、同样
分离，决策、实施流程清晰明确，执行简单高效，推动了该公司的快速发展。 的资源占用，为什么有的企业能够脱颖而
近年来，上海隧道股份的收入净利率保持在 5.5% 以上，远高于各建筑央企。 出，而有的企业却不幸“夭折”。一个可
他山之石，可以攻玉。中国建筑的工程局同样可以在内部实现基础设 能的原因就是前者在资源配置方式上有所
施业务领域的“专业化”，将投资、施工、运营等业务环节交由独立的子 创新，后者则往往忽视了资源配置当中的
公司 / 分公司专业实施，既能通过专业化提升业务能力，从而提高市场竞 “战略决策”。
争力，还能通过内部有效协同，避免优质资源的重复投入，提高企业运营 因此，在编制“十三五”规划时，
效率和效益。 我们希望各级组织对资源配置进行量化
再如“专业化”策略，主要是针对下属企业盲目追求“做大做全”而 测算，以检索既定的目标能否有足够的
提出的。目前，系统内各工程局均为综合型企业，同时开展设计、施工、 资源支撑。同时，我们希望各单位在配
投资等业务，宛如一家家“小型中建”，在高端工程建设领域展开竞争。 置资源时，坚持“经济原则”，而非“道
“十三五”期间，对于优秀工程局，为了达到或者维持千亿规模的年 义原则”，将优势资源配置到那些具有
的创新、技术创新等）、盈利目标（利润、利润率）、生产率目标（利用资 即采取什么样的“工作方式”，以确保我 度收入，产业链的内部化、业务相关多元化是其必然的发展方向。对此， 发展前途的“优势业务”当中。比如，
源的效率、效果）、资源目标（人力资源、财务资源等）以及社会责任目 们各项目标的顺利实现。 公司只能通过区域化、差异化来协调可能产生的“同质化竞争”趋势。但是， 我们提出的“增加基础设施业务的领导
标等。 比如，在规划中我们提出“要通过基 我们许多二级单位，在其子公司层面，仍然在继续培育“小而全”的综合 人员数量、增加从业人员数量，获取基
上述重点领域的目标不是抽象的，而是具体、能操作的，在规划中应 建投资拉动基础设施施工业务”。对于一 性公司。这样的路径选择，是否存在问题？ 础设施业务的特级资质、通过投资带动
最大程度地做到“可量化”。通过这些目标的设置，不但明确了我们时刻 个完整的基础设施项目，投资、设计、施 “最赚钱的工程建设公司”法国万喜集团为我们提供了一条可供参考 基础设施施工业务”等，都是希望投入
应该关注的经营领域，提供了企业资源配置的依据，而且也为衡量工作绩 工、运营是其价值链上的细分业务，而这 的发展思路。2009 年，万喜集团将自身目标业务市场明确为“特许经营 大量资源，用于培育和发展基础设施这
效提供了量化的标准。 些业务对实施主体的资产结构、组织结构、 （Concessions）”和“合约建造（Contracting）”，其中，“特许经营” 一转型业务。
“十二五”期间，许多单位取得了不错的发展成绩，但如果和系统内 人员构成、资质资源、企业文化的需求差 包括高速公路、体育场馆、停车场、机场四个细分业务，“合约建造”包 进一步，资源不但要配置到优势业务
同类优秀企业横向相比，就会发现差距不但没有缩小，反而是扩大了。这 异较大。那么现实中到底如何去实现投资 括能源、路桥、建筑三个细分业务。每个细分业务均由一家独立的子企业 和优势企业，而且还要“放在合适的地方”。
说明虽然企业自身也在进步，但兄弟企业进步更大，企业的竞争能力并未 拉动施工的目的呢？这就涉及具体路径的 负责实施，通过专业化的管控，实现规模效应，为万喜集团的持续盈利提 规划提出，为了强力推进向基础设施业务
实质提升。所以，“十三五”规划中，我们希望二级单位（比如工程局） 选择。如果我们将这些业务交由同一个主 供有力支撑。2015 年，万喜集团营业收入 2898 亿元人民币，净利润 150 亿 转型，各工程局在“十三五”期间，至少
在规划中除了对于合同额、收入、利润等经营指标的目标进行明确外，还 体完成，很可能导致较大的内部管理复杂 元人民币，收入净利率高达 5.2%。 要取得一项基础设施领域的特级资质。但
应增加一个市场竞争性排名指标——在本单位总部所在省的排名目标。这 度，在不知不觉中降低企业效率、侵蚀企 比照万喜集团的组织架构，我们提出，工程局下属企业应实施专业化 获取特级资质的主体到底应该是工程局等
一目标，虽然只是一个规模的排名，但实质上反映了企业在本省的市场占 业利润。 发展，尽可能避免向“大而全”的综合性企业发展，但历史形成的、已经 二级法人单位，还是三级法人单位？仔细
有率、社会影响、竞争力等因素，是企业综合实力的较好体现。 如何解决这个问题？上海隧道股份 具有相当规模的综合性三级单位，则应在公司、工程局的统一规划下，或 研究铁工、铁建、交建等基础设施领域的
二是选择路径。 （600260.sh）提供了可资借鉴的方案。 者区别于“区域市场”，或者区别于“产品市场”，通过区域化和专业化 优势企业，我们发现特级资质主要都集中
有了方向，有了细化的目标，仍然不够，还需制定各项行动方案和计划， 上海隧道股份定位为城市大型基础设施的 避免资源的重复投入和市场的无序竞争。 在二级单位，而这与基础设施项目的业主
即“通向目标的路径”。比如，我们的目标是从 A 地到 B 地，可以说有了目标， 建设和服务运营商，坚持专注于基础设施 三是配置资源。 相对单一、行政级别较高有关。
但为了到达 B 地，可以坐火车，也可以乘飞机，还可以步行，这就面临着“路 领域的设计、投资、建设和运营管理。其 战略目标本质上是一种承诺，是为了创造企业的未来而配置资源的一 此外，在资源配置决策中还必须坚持
径选择”的问题。因此，我们必须把各项目标具体化为工作计划与行动方案， 下属 19 家二级子企业均为专业公司，包 种手段。战略规划在确定了方向、目标和路径之后，还必须要落实到“资 “聚焦原则”。对所属企业和业务“撒胡