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聚 韩春生 |《一尘不染》 聚
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聚谋略 聚谋略

有个性才能存在

有共性才能发展 如何正确认识和处理母子公司文化建设的关系，早

已成为企业文化研究和实践中的一个难点和热点问题。

文 \韩昭华\

两天，A集团公司企业文化主管 起了头…… 设过程中就有了一定的复杂性和难度。稍有不
小王很是苦恼。 以上就是笔者所见过的一个真实例子，例 慎，便有可能走入以下误区：
A集团成立时间不长，是一 子中所涉及的企业文化建设问题，即：如何正 ——总部集权。极端强调母公司文化的共

家通过政府行政手段，对涉及房 确认识和处理母子公司文化建设的关系，早已 性，忽视子公司文化的个性。采用“一刀切”
地产、商业、投融资、机械制造、电子等十几个行 成为企业文化研究和实践中的一个难点和热点 的思路进行母子公司文化建设，只承认母公司
业，分布在全国二十多个省市的近100家企事业单 问题。 在文化建设上的权威性和统一性，不承认子公
位合并而组建的。最近，集团高层领导提出加强集 众所周知，随着科技信息化、经济全球化 司在文化建设上的自主权和个性，认为子公司

团企业文化建设的工作任务，小王成为了具体负责 和文化多元化的进一步发展，企业经营空间不 文化建设就是被动地贯彻和落实母公司的价值
人。 断扩大，企业集团成为一种常见的组织模式， 理念、行为规范和企业标识。这种文化不仅难
实施中，出现了两种不同的声音：一种是坚 但这种组织模式成立的背景和成长的过程是多 以让各子公司乐意接受，在贯彻和落实时难度
持以母公司为主，对集团公司企业文化进行梳理、 种多样、千差万别的，比如有的是政府行政性 很大，效果差强人意；而且可能会遭到子公司

提炼和整合，形成母公司企业精神、经营理念、行 “拉郎配”组合而成，有的是母公司经历市场 的抵触和反抗，产生与母公司的隔阂，从而压
为规范和集团标识，子公司只需要统一执行即可。 洗礼成长壮大多元化兼并重组组建；有的母公 抑子公司员工的士气，降低工作效率，影响集
另一种是考虑到有的下属子公司已经存在了60多 司与子公司分布在同一区域，有的子公司遍布 团公司发展战略的推进和宏伟愿景的实现。
年，明显的“先有儿子，后有老子”的现象，建议 国内各省区甚至分布在国外……在中国建筑成 ——“诸侯”强权。极端强调子公司文

母公司只需要把形成的统一的企业精神和集团标识 立以来的近三十年历程中，上述组织模式的形 化的个性，漠视母公司文化的共性。母公司约
贯彻、落实到各子公司就行了，可以让各子公司存 成在系统中二、三级单位均出现过，中国建筑 束无力，各个子公司热火朝天的开展企业文化
在个性和差异。 的“母子文化”问题绝不仅仅存在于总部集团 建设，整理和提炼自己的价值理念、行为规范
小王认为两种意见都有道理，而自己又拿不 与二级单位之间，它还渗透于二、三级单位之 和企业标识，个性鲜明，异彩纷呈。但是，从

出第三种能够说服所有领导的想法，不禁痛苦地挠 间，是双层级的“母子文化”问题，所以其建 各个子公司的文化特征里难以找到母公司的特

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