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拓 拓
拓法 拓法
拓道 拓道
拓无疆 拓无疆
提升基础管理水平，向管理要效益 很难，一是责任不清，个别情况出了亏损找不 向上的企业文化。

形成以精细化管理为主导的企业核心竞争力，这是基于公司的现 到直接责任人，主要是因为我们在三方面有弊
状而得出的，它是我们提升盈利能力的基础。在集团内部，比大型建 通过体系的激励和约束 病，一是体系复杂，看似人人负责，其实谁都 为盈利装上四个动力源
筑、超高层，比科技、比积累、比管理沉淀，我们都是小学生，更不 来保障员工的行为符合创造 不担责；二是人员变动频繁，管理界定不清； 动力一：稳定可靠的大客户战略。选择价
消说放眼总公司和社会竞争的大平台了。至2011年10月底总承包公司 盈利标准，通过“盈利光 三是着急时刻情大于法，有情可原，成为很多 值观接近的大客户，为他们提供超值、精细的

承接的项目合同额73%都是房地产项目，这就是我们的现实。在社会 荣”的企业文化的引导使每 人的保护伞。所以从总承包公司来说，下一步 服务以获得他们对我们的忠诚度，双方从而形
平均盈利条件下，要想获得更大的利润空间只能靠我们自己的努力。 一位员工都去追求卓越、追 的重点就是对触及盈利底线的责任人坚决处理 成战略联盟和利益共同体。
具体来说，基础管理体现在两方面： 求阳光下的最大利润。 决不迁就，要让每个人知道谁损害了企业利 动力二：捕捉盈利率高的高端项目，如外
强有力的履约管控体系，也叫会干。首先要了解企业需求并作为 益，企业就会改变他的人生轨迹。只有把盈利 资项目、投资带动总承包项目、代建项目、EPC

项目的必保目标，也就是通过履约与业主在根本利益上达成一致，让 的观点、把企业与员工同利的意识变成每个总 项目、大型公建项目等。要通过不论是技术品
业主对我们产生心理上的信任和依赖。其次要确实做到物料消耗的控 承包人的行为准则，才能说真正建立起了健康 牌实力、人脉实力还是资金实力等多种方式获
制，可以说实物量的控制水平就代表了我们的成本管理水平，只有低 得超额利润。
摄影 | 亓志辉
于社会的平均实物量消耗才能获取超额利润。再次，要有合理组织社 中国建筑摄影协会提供 动力三：简化管理链条，让一线“运动
第二届中国建筑“和·美”摄影比赛佳作奖
会资源的能力，特别是离开北京或我们平时的根据地，所调配的资源 员”跑起来。对总承包公司来说，就是要在回
能否属地化将决定我们的盈利空间。 避风险和明确责任的前提下，简化现行的管理
强有力的经营管理团队，俗称会算。首先要在合同契约上避免 链条，给分公司、指挥部、项目部更大的经营
重大风险，例如不能在通涨期采用一次包干的价格，不能把自己置于 责任和权限，让他们先跑起来，从而带动全公

“死”地，并对每一次发现的问题在合同中进行持续改进。第二要大 司的快速发展。
力培养一批技高一筹的经营专业人才。如果说项目管理是大兵团作 动力四：生产性资源的投入。针对总承包
战的话，那么经营搏弈更像擂台赛的捉对撕杀，技高一筹才能百战百 公司固定资产特别是生产性固定资产太少的短
胜，技不如人的话输了还不知道是为什么。第三要强化生产为经营服 板，我们要准备过三年紧日子，我们将压缩机

务的意识，要充分认识技术经济在日常的全部组织生产行为中为经营 关的管理费用，同时将节余的盈利资本金全力
创造条件，也就是我们说的二次经营，积小胜为大胜，通过一个个专 投入到生产性资源的购置上，为公司的发展和
项的盈利增长来最终获得价值利润回报。 盈利提供长期后劲。
企业要想盈利，领导人还要有激情和韧性。

形成从上至下有效的盈利激励体系 要通过我们的言行去引导广大员工，要激励大家
通过体系的激励和约束来保障员工的行为符合创造盈利标准， 的热情和创新精神；同时也应该充分认识到困难
通过“盈利光荣”的企业文化的引导使每一位员工都去追求卓越、 和问题，在遇到挫折的时候也能咬牙坚持下去。
追求阳光下的最大利润。其实一段时间来，总公司推行的项目风险 我坚信在不久的将来，通过总承包公司全体同事

抵押制、项目商务策划、项目成本考核兑现等一系列制度都是为了 的共同努力，我们一定会成为中建一局乃至中国
一个目标——奖优罚劣。通过近几年的实践，我觉得作为企业领导 建筑的骨干企业，在为一局创造更多利润的事业
人员在此方面一定要做到“舍得奖，敢于罚”。从工作体会中我感 的同时也实现我们自身的价值。
觉到，奖励方面易于执行，为难时最多也就是觉得开始的预期收益 （作者为中国建筑一局总承包公司董事长、

率下低了有点后悔。但和奖励相比，罚起来不仅事情非常多而且也 党委书记）

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