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项目现金流量计划

宾栏 2010年基期 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年
甲栏
1.初期现金及现金等价物余额 年度现金流量预算 季度和月度现金流量预测 中长期现金流量计划

2.经营活动产生的现金净额
每周现金流量预测
3.投资活动产生的现金净额
4.筹资活动产生的现金净额

5.现金及现金等价物净增加

6.末期现金及现金等价物余额

图 2 以时间为主线的现金流量管理工具

部决策程序批准，年度内全局性的现金收支安排，直接决定着战 场环境不断变化，现金收支活动往往会与预算目标存在偏差，
略执行力和集团管控力，关乎长远战略目标的达成、年度运营指 需要通过季度现金流量预测来做出调整。公司每季度要对经营
标的实现。编制年度现金流量预算时，应当向后滚动5年进行预 和投资活动完成情况进行汇总分析，根据季度现金缺口和季末
测，与中长期现金流量计划做好衔接。此外，还可以根据预算执 现金余额，对融资品种和数量进行调整，对新增重大投资项目
行情况，进行年中现金流量预算调整，确保现金的高效运转。 做出取舍。
季度现金流量预测是执行年度现金流量预算的过渡性管理 月度现金流量预测是协调各方面使用频率最高的管理工
工具。年度现金流量预算对现金流入和流出总量平衡后，因市 具。月度现金流量预测的重点则是经营和投资活动的现金支出
事项，以及落实到期债务本息的偿还。事实上，在
实际工作中，将年度预算指标分解到季度的同时，
也要分解到月度，季度与月度现金流量预测不可分
决策层
割。月度预测通常向后滚动12个月进行观察，预算 建筑总承包等各项目类型，可参照上述三类项目进行管理。项目 董事长常务会议
年度10月份开始，要向后滚动至下一预算年度的12 现金流量计划以项目发展全周期进行预测，原则上每季度向后
月份。 滚动至项目发展周期之末年进行预测，项目发展周期低于5年
每周现金流量预测是反映支付命令、使用最频 的，按项目竣工结算完成时点进行滚动预测。 管理层
总经理常务会议/总经理
繁的管理工具。按照月度现金流量预测来安排现 通过这套以时间为主线的管理工具，就能够将现金流量理
金收支，往往会带来现金积压，或是到期没有现金 念落实基层，落到实处。如果编制的是项目现金流量计划，则甲
可用的情况。因此，要做到无缝连接，还需要通过 栏变成项目相关指标的分组即可。季度、月度、每周预测的指标 投资管理委员会 预算管理委员会/ 各业务分管副总
财务总监
每周现金流量预测，使管理者合理安排现金流量， 分组框架基本相同，但因不同时段关注的重点不同，一些指标也
确保用款及时支付、债务与借款利息到期偿还。每 将会略有变化。例如，每周预测中项目指标就十分简化，只需反 执行层
投资管理部门 财务资金 财务资金
周现金流量预测，一般向后滚动2周进行观察，即 映现金收入和现金支出即可。 管理部门 管理部门
本周一向公司领导提交上周完成情况及今后两周
的现金流量预测情况。 现金流量管理的业务体系 专（兼）职 企划管理部门
现金流量
项目现金流量计划是最基层的管理工具。以 管理人员 生产经营部门
建筑地产为主业，中国建筑项目现金流量管理按 通过现金流量这个仪表盘，决策者犹如坐在飞机驾驶舱里，
照建筑总承包、房地产投资、基础设施投资三个 清晰明了地观察市场行情和变化，对公司的现金状况、投资规模 市场营销部门
大类，以单个项目全期发展过程为主线，重点对项 和未来发展做出全面客观的分析。要想使这个现金流量仪表盘 总部事业部
目发展关键环节现金流量进行管理。另外，城市 显示准确，探索构建出一套科学可行的现金流量业务标准管理
综合开发项目综合房地产投资、基础设施投资及 体系至关重要。 图 3 中国建筑现金流量组织管理体系

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