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全公司现金流量预算
 决策管理体系。中国建筑按照现有授权和管理层级，将现金  总部及直营业务现金流量预算  现金营运效率     现金支付能力                      现金回报能力
 流量组织管理层级分为决策层、管理层和执行层。董常会作为
 决策层，是公司现金流量管理的决策机构。管理层包括公司总  总部及直营业务  现金回收率            借贷资本率                    内部收益率（FIRR）
 经理、投资和预算等专业管理委员会、财务总监及各业务分管副  现金收益率                    净借贷比率                        投资回收率
 总等。执行层包括相关职能部门和现金流量管理专兼职人员。在  总部  事业部  现金比率        建筑业务现金流量净额
 明确各层级现金流量管理权利的同时，也对其应负有的决策与                            现金回收额
 监督管理等职责进行了明确划分。中国建筑的现金流量组织管  事业部所属                    项目投资支出额
 理体系如图3所示：  分支机构
                                                   图 6  中国建筑现金流量考核指标体系
 预算管理体系。在现金流量管理层级上，中国建筑借鉴国家
 预算管理体系，将现金流量管理层级划分为全公司、总部及直营  子公司及所属公司现金流量预算
 业务、子公司及所属公司三个层级（图4）。
 子公司及所属公司
 图4中，总部及直营业务现金流量管理，和子公司及所属公                                   将经营活动现金流量按公司业务板块构成重新分组为建筑经
 司现金流量管理，都按照以时间为主线的现金流量管理来运行，                                 营、基础设施、房地产开发、勘察设计、城市运营等，将投资活动
 两者结合形成全公司现金流量管理。其中，总部现金流量管理包  子公司总部及  子公司所属公司                细分出购置固定资产、基础设施、投资性房地产业务等。有了这
 直营业务
 括：管理费用、税金、利息支出、并购重组，以及与子公司间的资                                些分组变化，公司可以直观地看出建筑承包、勘察设计业务的
 金往来等；总部直营业务现金流量包括：各事业部需要总部投入  子公司总部机关  号码公司                  现金流量，通过将经营活动中的基础设施、房地产开发、城市运
 的资金、新增项目贷款和销售回款等内容；子公司及所属公司现                                 营等业务与投资活动中相应业务进行加总，就能真实反映出在
 金流量管理包括：子公司总部、子公司直营业务以及子公司所属  分公司/区域公司  专业公司等                手计划投资额总量、年度完成投资情况，了解现金流量是否在公
 公司现金流量管理，其中的现金流量收支细项同集团总部基本                                  司的掌控范围之内、建筑主业实现的现金净流量是否为投资业
 图 4  中国建筑现金流量组织管理层级
 一致。                                                          务提供支持、房地产开发业务发展情况等等。
 核算管理体系。在现金流量辅助核算体系上，为实现增加公
 司的现金创造能力的目标，并为开展各级各类管理人员绩效考  其他货币资金”等相关会计科目的辅助核算，建立起全集团现金    现金流量管理的考核体系
 核工作提供依据，公司还应该建立适合本企业行业特点的现金  存量和流量业务统一的核算方式。
 流量核算体系和现金流量表。比如，增加对“现金、银行存款、  根据建筑业务与投资业务运营时间相关较大（建筑业务一         从跨国公司的案例可以看出，如何发挥每一个人的积极性、
                                                              主动性与创造性是公司成败的关键。为有效提升现金创造能力，
                                                              中国建筑在制定现金流量考核体系时采取了定量考核为主、定
 经营活动  投资活动  筹资活动                                             性评价为辅的方式，既重视当期的现金产出能力，也重视长远发
 ·建筑、基础设施收入  ·出售固定资产  ·发行股票和债券                                展和战略导向；既重视项目这一基本管理单元，也重视公司层面
 ·房地产开发收入  ·出售长期金融资产  ·长期借款                                   现金流量的变化情况。目前，中国建筑的现金流量考核指标由现
 ·城市运营拉动收入  ·回收项目股权投资  ·短期借款                                  金营运效率、现金支付能力和现金回报能力三大类，共计十个考
 ·税收返还  ·利息与红利收入  ·创新融资                                       核指标构成。如图6所示：
                                                                 改革开放30年来，中国公司逐步建立起了利润的概念，提出
 现金                                                           经营管理以利润为核心等理念，以业绩论英雄的绩效文化也深
                货物钱币的流通周转要如同                                  入人心。但有利润的企业不一定有现金流量，要解决这一问题就
 经营活动  投资活动  筹资活动                                             必须将现金流量与利润放在同等重要的位置上。在年度经营绩
 ·建筑、基础设施支出  ·购置资产支出  ·偿还到期债务  流水般自然，才能在激烈的                   效考核中，中国建筑不仅赋予了“经营性现金净流量占营业收入
 ·房地产开发、城市运营、勘察  ·基础设施、投资物业支出  ·支付利息  竞争中立于不败之地。              的比重”指标较高的考核权重，还明确要求该指标完成值低于
 设计成本款  ·并购、长期金融投资  ·派息                                       3%的单位新增投资项目不予立项，以此来提升公司的价值创造
 ·工资及税金支出                                                     能力。
                                                                 随着资源约束加强、要素成本的不断上升，中国企业发展
 经营活动现金净流量  投资活动现金净流量  筹资活动现金净流量
           般一年周转三次左右，安装、装饰等业务周转时间更短，而房地                       所依靠的低成本优势正在逐步削弱，从“成本驱动”向“创新驱
           产投资最快也要三年周转一次）的特点，我们对国际现行会计准                       动”转变已成为不二选择。实现这一转型升级，强大的现金流量
 现金净流量
           则下的现金流量表进行了适当改造（图5）。                               管理能力不可或缺，成就百年长青的基业，更需要持久健康的现
 图 5  按建筑地产公司实际改造后的现金流量表  在经营活动、投资活动和筹资活动划分格局不变的前提下，          金供给加以推动。因为，现金流量比利润更重要！


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