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锐·言开
一个企业能否最终强大，最根本的是看其

管理上的优劣，是从卓越的精细化管理，
到科学的全面预算管理过程。

GOOD BUDGETING GUARANTEES GOOD RESULTS

爱 “预” 才会赢

积极推动预算对标管理

文 | 梅建国 李大光
跨入80强后的中国建筑，面临的市场环境将更加扑朔迷
离，市场竞争将更加激烈残酷，在此情势下，公司要实现基业
长青，必须要未雨绸缪，要充分做好市场分析研判，以开展对
标工作为抓手，加强世界500强和ENR225强
预算管理是中国建筑化战略为行动，实施集团管控， 公司的对标分析，借鉴其领先的管理模式，消
促进公司发展的重要管理工具。作为较早探索实施预算管 除公司经营管理中的短板，为公司优化配置资
理的建筑类央企，中国建筑的预算管理工作与其他各类管 源当好参谋，做实预算管理提升工作。通过收
理活动紧密融合、相辅相成、互为补充。经过多年的探索 集整理各类对标数据，将企业的历史标准、行
实践，公司全面预算管理不仅实现了从粗放管理向精细化 业标准与国际先进标准相结合，在深入分析研
管理的过渡，而且还实现了从被动管理到主动管理的突 判国内外市场形势的基础上，充分参考国内外
破，有效促进了集团管控能力的提升。在公司成功入围世 同行业企业的情况，制定既有挑战性、又不脱
界500强前80强之际，面对新形势、新挑战、新要求，为 离实际的预算目标。通过对标，明确差距，细
深入践行“品质保障、价值创造”，全面落实“专业化、 化措施，认真整改，提升企业竞争力。
区域化、标准化、信息化、国际化”的战略举措，预算管
理工作也需要不断探索、继续深化完善。 以现金流量预算为主线

积极探索“事前算赢”的预算管理体系 现金流量预算管理犹如治理江河湖海的水，
须根据不同的季节和气候状况，调节水位高低和
由粗放式管理到精细化管理，是一个企业成熟的标 流量大小，保证河流畅通。伴随着中国建筑房建
志；由财务管理到全面预算管理，是一个企业成功的标 业务规模持续扩大，房地产和基础设施投资快速
志。人们熟知的“海尔”家电，之所以能成为世界最优秀 增长，坚守现金为王，全面做好现金流量预算管
的品牌之一，其根源是海尔集团的精细化管理思想。当 理工作任重道远。为此，公司现金流量预算管理
初，海尔提出管理从生产线细化开始的思路时，许多制造 要坚持统一领导、分级负责，以收定支、留有余
企业对海尔的想法不屑一顾。结果是海尔成为了中国民族 地，归口协调、总量控制的原则进行组织开展，
企业第一品牌。海尔的成功强有力地告诉我们，一个企业 要从严把控现金支出，保持足够的财务弹性。现
能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣，是从卓越 金流量表的编制要按照“自下而上、上下结合、
的精细化管理，到科学的全面预算管理过程。 “事前算赢” 逐级汇总、动态平衡”的方式开展，应突出公司
的预算管理是精细化管理的基础，精细化管理是预算管理 建筑地产企业特点，满足公司发展需求。在现金
的具体体现，两者在企业管理过程中，要不同对待，分期 流量预算执行中，以现金流量表作为管理工具，
进行，择机配合，才能体现出由此带来的管理效益。按照 按照不同时间维度开展现金流量预算过程管控，
今年国资委中央企业财务工作会的要求及结合中国建筑全 实现对现金流量的滚动管理，要做到“一表在手
面预算管理的工作目标，未来一段时间公司预算管理工作 全局在胸”。
的重中之重将是探索建立事前算赢、事中调赢和事后双赢
的闭环全面预算管理体系。 梅建国系股份公司财务部副总经理

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