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锐·言开
项目通过资金流策划，从资金来源、

资金支出两条线，始终确保平衡。

CONTROLLING FUND FROM PROJECT START-UP

资金管控从项目开始

项目通过资金流策划，从 对措施。制订收款计划，按节
文 | 谢松
资金来源、资金支出两条线， 点、按月进行分解，并于开工
始终确保平衡。 初期召开收款专题会议。注重
在来 源上，利用业 主源 现金流节点，本项目在地下室
头资金和公司“资金池”平台 结构出正负零时实现“现金正
支持。达 到业主节点付款时 向流”，争取在10月份实现“资
经常听到这样一个故事：如果我们每个人都节约一粒米，那 商务策划是前提，关注资金控制点 间长，所需资金量大，按照商 金正向流”。加强催收清欠工
么全国人民省下的粮食就能让一个非洲的贫困国家吃好几年。 务策 划，采用向公司申请 短 作，根据与公司签订《催收清
道理虽然简单，但是却十分实用。在公司资金管控中，项目的资 以业主合同条件、《目标管理责任书》为策划依据和前提， 期货币资金贷款、银 行承兑 欠责任书》，按照下达的节点
金管控正是我们去节约一粒粒米的过程。一个公司能把在手的 详细编制《商务（法务）策划书》和资金总预算，将此作为项目部 汇票和商业承兑汇票来解决 收款指标，及时做好策划，确
每一个项目管好，那创造出的价值不言而喻。2012年，某号码公 “以成本为核心”的指导文件，做好资金流策划，分包、材料策 资金来源问题。 保现场进度履约，保证节点；
司常年账上现金十多亿，净利润达到4个亿。这样的成绩正是源 划，指导项目全过程施工生产。 从支出上，综合考虑资金成本，做到资金有效合理使用，钢 加强与业主沟通，协助业主做好重大节假日前支付计划，争取按
自其对项目严格的资金管控。从其实施的某个承包项目调研来 项目编制形成《商务（法务）策划书》，确定商务管理目标 筋、砼等前期用量大的材料采用票据支付；其余材料、分包资金 时确权，确保按时足额收款；加快资金占用额较大的四大块结
看，该项目截至到2013年6月30日工程回款比例达到86.5%，利 （成本目标、物耗目标）、商务工作制度、商务工作计划（分包选 支出依据业主付款节点安排支付时间；现金贷款主要用来支付 算，确保及时回款。
润率11%。项目以“目标管理责任制为基础，全面预算管理为主 择计划、材料采购计划等）、经济策划（索赔、反索赔策划和二 部分劳务人工费及项目管理费。综合考虑支付方式、支付比例和 加强月度资金预算管理。提高预算对项目成本及收款的指
线，资金集中管理、流程管控、融资平台、催收清欠为手段，委 次经营策划等）。 价格对比，寻找最优支付方案。如针对商品混凝土支付方式选 导作用。坚持每月召开项目月度预算会，按时参加公司组织的月
派财务制度为依托”的管理模式，对资金实施精细化管理，注 项目专门成立预算编制小组及组织机构，根据目标管理责 择，为项目节约成本近500万元。 度预算会议。
重策划，强调履约，加强管控，确保了资金高效运行。 任书、商务（法务）策划书、总包合同等编制资金总预算，预测项 严格执行公司资金集中管理。接受委派财务监督资金运行。
目实施期间现金流量，编制现金流分析表， 良好履约是保障，关键在过程管控 力求不支付不做预算，必须支付方做预算，确保以收定支。依靠
并报公司预算管理委员会审批后执行。 预算数据分析，对项目预算中的不合理数据提出预警。关注到期
项目资金控制点策划包含三个方面： 项目设立计划部，实施“无条件、全过程”的全面计划管理， 商票和银票，做好兑付资金准备，在确保兑付票据的情况下再支
分包采购策划。桩基、主体结构等涉及 围绕《项目管控计划》，通过计划分解、跟踪执行、信息反馈等动 付其他款项。工程款尽量不收取银票，如果一旦收取银票，项目
结构和基坑安全的分项工程，采用项目提 作，及时、准确地进行进度预警与纠偏。 部将票据直接支付给分供商，或者大项目部内部进行消化。现金
供主材、劳务提供小型辅材和机具的劳务 加强签证管理。定期召开业主签证梳理会，工程部、技术部和 流编制的过程就是项目商务策划的过程，是平衡整体资金、为项
分包模式，专业分包工程采用包工、包料的 商务部全体成员参加，质量、安全部门经理参加。预算外签证“周 目顺利履约提供资金资源的管理工作，带有较强的计划性，必须
模式。 清月结”，施工过程中，对于设计变更实行“一事一上报一审核”， 将现金流编制与资金存量、商票兑付、工程款收支等多种情况综
材料采购策 划。项目工期短，钢管扣 预算外签证实行“周清月结”，项目经理签字后方可计入结算。 合考虑，同时对项目成本起到预警作用，能够便于项目进行收款
件、垂直运输机械等采用直接租赁；模板、 重视成本分析和过程成本控制。项目部分季度进行成本分 策划和结算策划，明确收款目标和结算目标等，确保相关责任目
木方、槽钢、工字钢等周转材料使用公司其 析，上报公司审核；分阶段或分项进行成本分析和物耗分析，分 标实现。
他项目周转下来的旧料，既降低成本、又节 析报告发送各相关部门，明确指出项目各部门在过程成本控制 当然，项目的资金管理方法并不能简单地一概而论。如果每
约资源。 方面所犯的错误，避免再次发生。加强过程控制，分包产值由专 个项目都能结合具体情况总结出一套好的方法，那整个公司的
引入竞争机制。分包、材料须公开招标 人负责月度核算，每月进行预结；材料商每月进行对账结算。 资金管控就从实质上抓住了一粒粒的米，结合其他资金管控手
或邀请议标，多次询标定价，按合理低价中 加强工程收款管理。项目部成立结算小组，项目经理任组 段，把这些米汇聚成粮食，就支持了企业的发展和壮大。
标原则选取中标单位后报公司审批。中标单 长，组员由各部门经理组成；结算前期，召开结算策划会，加强
位须在公司的合格分供方名录中。 变更签证确权，讨论分析结算过程中可能遇到的问题并制定应 作者系股份公司资金部副总经理

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