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务有知情权，有参与管理权以及分享成果 整合重组以后的上海院通过市场资源共享、 选单位中，经过数千名师生的网络和问卷
的权利；二是将考核指标量化、奖惩分明， 投票，上海院脱颖而出，与万科、华为、
将指标设为顶板和底板，对于达到顶板的 技术优势互补，进一步优化了经营布局， 中国移动、联合利华、毕马威等 16 家单
生产单位加大奖励力度，对于达不到底板 使上海院能够更好地贯彻实施中建股份 位一起得了“2011 年同济大学毕业生’
的生产单位则给予一定的经济处罚，通过 我最喜爱的企业’”称号，在建筑设计行
这种考核机制，有效激发开拓市场和生产 “区域化” 战略设想，深度扩展华东地区市场。 业中产生了较大的影响。
的积极性。
坚持机构精简、人员高效的管理模式。 面向未来，整合持续不断
上海院自整合成立以来，企业人员规模不 上海绿地会展中心
断扩大，但院部职能部门的管理人员始终 年和 2007 年相继成立了规划景观所和建 筑设计、大型居住区设计等方面，上海院 激励机制、鼓励各设计部门引进高水平的原创方案团队等方式， 上海院的整合重组，是总公司做强做
维持在 20 多人的规模，有效地降低了院 筑节能事业部，相关设计业务量也随之连 都建立了良好的品牌，具备了较强的竞争 多措并举地提升上海院原创方案水平，经过几年的发展，上海院 大华东区域设计市场的重要战略举措，同
总部的管理成本和费用，有利于将经营收 年翻番。 力。近年来，先后设计了希尔顿、喜来登 涌现了“龙岩西航财富中心”、“南通国际贸易中心”等一批具 时也是“中建设计”提升品牌影响力和市
益大幅度地向生产部门倾斜，进一步激发 2011 年以来，上海院先后从同济院、 等五星级酒店四十余座；设计了华润万象 有影响力的原创项目。值得一提的是原创设计的“科威特国家奥 场竞争力的需要。要实现企业发展蓝图的
了广大设计人员的积极性，保证可持续发 华东院、阿特金斯、中国建筑科学研究院、 城、万达城市广场、奥克斯城市广场等大 体中心”项目，该项目是上海院参与建筑方案设计国际招标，在 既定目标，院领导班子一致达成共识：上
展。 远大等设计院引进了一批高水平专业化的 型城市综合体三十余座；同时还承接了诸 与 SOM、Populous（伦敦奥运会主运动场设计公司）等数家国 海院的成立经过整合、上海院的发展依靠
设计团队，成立了一批专业设计院，并成 如福建省第一高楼“龙岩西航财富中心”、 际著名设计公司同台竞争后，最终上海院主创的设计方案以第一 整合、上海院的未来更需要持续整合。
定位高端，整合带来七大巨变 功申请了城市规划编制甲级资质和风景园 “中国人保华东中心”等二十几项大型超 名的成绩中标。 一是持续整合院内资源，优化生产经
林专项设计甲级资质，上海院还成为上海 高层地标建筑的设计，并先后与万科、万 六、区域国际巨变 营组织机构和模式，成立诸如医疗、学校、
“要立足于‘做强上海、做大华东、 市绿色建筑促进会和美国绿色建筑委员会 达、金地、绿地、中海、华润、龙湖、世 整合重组前的中建在沪设计机构，其经营范围相对固定，经 图书馆、体育场建筑等更多的专业化事业
面向国际’的战略定位，多措并举地提升 双会员。这些基础工作的顺利开展，为上 贸、宝龙、香港嘉里、中太地产、辽能置 营项目冲突的情况时有发生。整合重组以后的上海院通过市场资 部，逐步改进同质化生产经营的现状，推
上海院的核心竞争力，早日将上海院打造 海院业务拓展工作提供了有力的支撑， 业等大型发展商均建立了良好紧密的业务 源共享、技术优势互补，进一步优化了经营布局，使上海院能够 进由综合所向专业所、专业事业部的转型
成国内具有较强品牌影响力的设计大院”， 2013 年全年上海院专项设计业务新签合 关系，仅 2014 年上半年上海院 500 万元 更好地贯彻实施中建股份“区域化”战略设想，深度扩展华东地 升级工作，实现资源的优化配置，形成特
这是易军董事长在上海院成立时提出的要 同额超过 2 亿元，2014 年又签订了“姜 以上项目合同额已达 7.5 亿元，1000 万 区市场，从 2006 年成立至今华东设计市场份额持续增长，2013 色和优势技术领域。
求，也是上海院不断走向优秀设计企业的 家影视文化小镇西部地块项目前期策划咨 元以上项目合同额 4.7 亿元，均为同期历 年已提前完成华东区域业务量占全院业务总量 70% 的“十二五” 二是持续整合系统内资源，进一步加
必然选择。整合后的上海院核心竞争力和 询服务合同”，该项目合同额 5670 万元， 史最高。 规划目标。除此之外，上海院还借助上海地区影响力持续开拓国 强与工程局在工程项目信息、客户资源、
品牌影响力得到显著增强，企业的各个环 是上海院上半年合同额最高的项目。 五、建筑创作巨变 内潜力市场。目前已成功开拓了新疆、西藏、海南等多个城建潜 经营协同等方面实现资源共享和充分联动。
节建设均取得了长足的发展。 三、经营规模巨变 通过成立建筑创作部、建立原创方案 力地区，为上海院有效抵御市场风险提供了坚实保障。 三是持续整合社会资源，在策划咨询、
一、人才队伍巨变 在上海院整合前的2005 国际化方面，上海院积极实施“走出去”的国际化战略，先 风景园林、室内外装饰、灯光、幕墙、智
整合重组后，上海院实行“人才 + 项 年，在沪的中建设计单位全 后承接了越南最高的超高层建筑“越南胡志明时代广场”和越南 能化、人防等专项设计领域，上海院将持
目”的团队建设模式，以大项目为依托引 部合同额 0.67 亿元、营业收 最大的购物中心“越南胡志明市富美兴 shopping mall”等多个 续引进、整合优秀的专业化设计团队，为
进、吸纳社会上的优秀设计团队，同时加 入 0.53 亿元、净利润 0.025 项目；2011 年上海院进入科威特市场，成为仅有的 10 家合格境 主营建筑设计业务提供更有力的支撑。上
大力度，引进那些从中建系统外流出去的 亿元；而截至 2013 年，上 外设计公司之一。近期上海院通过了科威特国家住房部得资格预 海院还将积极开展设计总承包业务，力争
优秀团队。从建院前人员不足 300 人， 海院已实现新签合同额 13.2 审，参与了科威特 N5 区 8.4 平方公里范围内 1 万套住宅项目和 在 2020 年以前使设计总包模式成为上海
其中高级职称和注册人员均不足 50 人， 亿元，营业收入 7.2 亿元， 科威特来多莱阿新城 105 平方公里规划设计和建筑设计的投标。 院的一项重要业务模式。
发展为现如今人员 1600 余人，其中教授 净利润 1.1 亿元，分别是上 七、企业文化巨变 整合重组这 8 年来，上海院走上了一
级高级建筑师、教授级高级工程师 70 余 海院成立前的中建在沪设计 近两年上海院着力解决了应届毕业生刚来上海的安置问题， 条良性、快速的发展路径，取得了一定的成
人，高级建筑师、高级工程师 260 余人， 机构 19 倍、13 倍、44 倍， 向新入职员工免费提供为期一年的集体宿舍，为研究生争取到了 绩，这证明总公司当年整合重组上海地区设
仅用 8 年时间，人员规模增长了近五倍。 实现了经营规模的跨越式大 为期二年的免费人才公寓，使新生在上海有个较为安定的生活环 计资源、成立上海院的决策是非常正确的，
二、业务范围巨变 幅度增长。 境，进一步增强了员工对企业的认同感和归宿感。在人才竞争十 正是这一高瞻远瞩的部署，使得中建设计
整合重组后，在坚持建筑设计领域的 四、设计质量巨变 分激烈的情况下，上海院每年都能从全国各著名高校招收到一、 在全国经济最发达的地区站稳了脚跟。
业务的同时，上海院将规划、景观、节能 在高级酒店设计、大型 二百名优秀的毕业生。2011 年同济大学首次举行了“同济大学
等新业务作为培育发展的方向，在 2006 商业综合体设计、超高层建 毕业生我最喜爱的企业”评选活动，在 6 大行业 82 家企业的竞 作者来自中建上海院
福建省第一高楼——龙岩西航财富中心
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