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聚 摄影|石 俊 聚
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聚谋略 聚谋略

只有这样富有魅力、有远见，
拥有超级沟通技巧的领导干部，才能
够超越契约式的上下级关系，鼓舞员

工、信任员工，并能将企业发展愿景
国有企业要“待遇留人”，就要 传达给员工、感染员工。这种依靠企

在“隐形”收入上向员工做好宣传、 业领导者影响员工的方式，这才是真
算好帐。 正的“感情留人”。

方向。正因如此，我们设置了对新员工考察试 “两形”收入——吸引力 且有能力提供免费或者廉价的住房。”显示出 影响力。
用的实习期，这也是企业了解员工性格、特长 在现代企业人力资源管理中，企业要对 了国有企业巨大的吸引力。 譬如同一年入职的两名新员工，在不同的
的观察期。这个阶段一旦发现员工不能适应岗 员工的劳动给予相应的回报，这种回报最直接 除此之外，当下国有企业还把对员工的培 直接领导带领下，可以表现出完全不同的工作
位要求就应及时与他们沟通，在尊重和了解员 的表现就是收入。作为国有企业的员工收入大 训作为一种时尚的福利政策来推行。根据不同 和精神状态，甚至可以变成两种完全不同的员

工个人意愿的基础上，相应调整其岗位，也就 致包括“显形”收入和“隐形”收入两部分。 的年龄阶层和背景制定相应的专业深造对策， 工。以此类推，这三个层级中处于领导地位的
是俗称的“转岗”或“试岗”。 “显形”收入往往是每个月固定不变的“工资 比如针对在企业工作到一定年限，具备较高专 人，都会对其下属产生非常关键的影响。
对于已经完全适应岗位需要的员工，我们 条”收入，而“隐形”收入不仅包括政策性福 业水准的中层管理人员开设在职硕士班；针对 从当前部分国有企业人才流失的情况看，
还要按照“多岗位锤炼，双‘职级’发展，全 利（如五险一金），还包括非政策性福利（如 企业员工整体素质提高，聘请高校名师讲座等 相当一部分离职员工并不一定是因为对个人收

方位培养，宽渠道晋升”的原则，协助他们规 绩效奖、营销奖、兑现奖、住房补贴、车辆补 等，增强隐形收入对员工的吸引力。通过提高 入不满意，而是因为不被重视或是无法与领导
划好未来的职业发展道路。如在岗位上表现优 贴、就餐补贴、通讯费用补贴、体验旅游、带 “两形”收入，努力做到让员工老有所养、病 正常沟通接触。领导干部的个人影响力的重要
秀的员工3-5年后，可以通过内部竞聘走上中 薪休假、年休假、节日慰问、生日慰问、取证 有所医、住有所居。 性可见一斑。
层干部岗位。此外还可以打造“行政”和“专 奖励、多岗加薪等），其中具有国有企业特色 美国的罗伯特・豪斯、瓦伦・本尼斯以及

业”双职级晋升通道，对于不宜或不愿走行政 的年终奖金分配也是员工分享企业发展成果的 领导品格——感召力 加拿大的康格・凯南格通过各自研究发现了具有
职级道路的员工，通过专业职级为其提供发展 重要表现形式。我们认为：国有企业要“待遇 也就是强调“领袖个人魅力”。通过企业 领袖魅力领导者的关键特点，就是：点燃追随者
舞台，并将专业职级与行政职级待遇挂钩。 留人”，就要在“隐形”收入上向员工做好宣 领导者非职位权威的个人特质感召员工。 能量，获得追随者能量，承诺，努力工作。我们
这样，不仅能够帮助员工认清未来一段时 传、算好帐。 通过对国有企业新入职员工的调查，直 认为在此基础上，对于国有企业的领导干部还要

间的发展目标，为员工营造一个能上能下，能出 根据“前程无忧网”透露,遭受人才流 接领导对员工的影响最为深远。结合大多数国 额外加上一点，就是：包容大度，海纳百川。为
能进的竞争发展环境，也能够为企业更好、更长 动冲击较小的本土私营企业,平均人才流动率 有企业的基本组织构架，国有企业“感召力” 员工提供更为公平的人际关系环境。
远地“留人”、“用人”提供新的思路。有离职 为18.5%。而国有企业平均人才流动率仅为 主要表现在三个层级：一是部门负责人对员工 只有这样富有魅力、有远见，拥有超级沟
倾向的员工，尤其是已有3至5年工龄的员工，因 10%。智睿咨询报告中说：“由于历史原因,一 的影响力；二是分管领导对部门负责人的影响 通技巧的领导干部，才能够超越契约式的上下

此会主动推算“跳槽”成本，权衡利弊。 些国有企业有自己的社区、医院和购物中心,并 力；三是企业领导者对分管领导或班子成员的 级关系，鼓舞员工、信任员工，并能将企业发

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