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聚 聚
聚思 聚思
聚议 聚议
绩效管理系统是人力资源管理体
系中的重要组成部分，有效的考核是
聚谋略 聚谋略
依靠有效的管理系统来实现的。
让高绩效文化落地生根
et 一 五 期间 ， 中 建 二局 在股份 发展规划之所以能够顺利超额完成，是因为二 位正职签订经营责任书，进行年度考核；局总
公 司 的正 确 领 导 下， 贯彻落 局的发展思路非常清晰，企业的每一次战略决 部部门年初制定年度工作目标展开图，年末根
the 实 科 学发 展 观 、 大力 推进创 策，都能体现准确性、前瞻性，能紧密把握时 据年度述职和年度考核，对部门及员工进行年
先 争 优 ， 坚 定 不 移 地 推 行 代发展的脉博，各项工作均有目标、有措施。 度考核，从部门领导到一般员工，都建立起相
high “1+3+3”战略发展模式，着力培育以“诚 体现在绩效管理方面，局根据企业战略规划， 应的绩效考核制度，并根据部门考核结果确定
将战略目标逐项逐级分解，做到人人有指标，
员工年度奖励发放标准，有效地发挥了业绩考
信、发展、盈利、和谐”为核心价值观的“超
performance 越”文化，企业呈现出快速、稳定、健康、和 事事有目标，确保了各项目标的逐步落实，使 核的指挥棒作用。
中建二局步入了规模与质量并重、现场与市场
在二级公司层面：建立起覆盖下属单位
谐发展的良好势头。
在超常规、跨越式发展的过程中，中建 并重、投资与管理并重的快速可持续发展的轨 的企业负责人薪酬与经营业绩挂钩考核体系，
cultural 二局人力资源系统紧密围绕企业中心工作，开 道。 局与各公司签订经营责任书，企业负责人的年
拓进取，大胆创新，以实现企业战略目标、提 同时，根据企业战略目标确定符合企业发 薪标准由局直接考核与确定，将企业各项指标
roots 升企业经营业绩、促进企业可持续发展为核心 展的组织架构，清晰描述岗位职责，做到流程 转化为对个人的关键业绩指标，各单位负责人
目标来构建长效激励机制，增强了企业发展后 随着战略走，组织跟着流程变，岗位依附组织 年薪与本单位的经营业绩、专项考核、系统建
劲，为企业快速发展提供了强有力的支持。 配，职责根据岗位定。将落脚点放到各岗位人 设等指标挂钩，实行“业绩升、薪酬升，业绩
建立绩效管理系统，通过绩效管理制度拉 员的组织分工上来，并以组织目标为导向、部 降、薪酬降”，各单位领导班子副职年薪根据
文
动全局绩效管理工作。 门目标为前提、岗位职责任务为基础确定考核 《副职考核办法》确定的考核标准兑现年薪。
\ 李林鹏
绩效管理系统是人力资源管理体系中的 指标，切实将激励机制渗入到各级管理层。 在项目部层面：全面推行项目目标责任
重要组成部分，有效的考核是依靠有效的管理 围绕战略目标设立绩效评价体系，推进分 制，项目经理班子与单位签订《项目目标责任
系统来实现的。中建二局的绩效管理系统的建 配制度改革，建立和完善企业负责人的长效激 书》，《项目目标责任书》体现了项目盈利和
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立和调整始终和企业规模、市场定位保持着一 励机制。 履约的要求，它以项目成本降低为核心指标，
致。随着企业规模的扩大、企业经营战略的不 局根据企业发展情况，及时制订企业负责 同时包括工期、质量、安全、CI、人才培养等
断调整，绩效管理体系进行了与时俱进的优化 人年薪考核办法，建立考核指标符合企业价值 一系列指标。项目班子全部缴纳风险抵押金，
和升级，重点加强了企业绩效与个人绩效的关 导向的绩效评价体系，实现了企业与个人愿景 实行风险抵押，最后根据审计结果兑现责任奖
联，充分调动了员工的积极性，对企业经营业 的统一，采用的业绩量化评价方法，有效提升 罚。为加强项目管理，我局规定了亏损项目的
绩的提升起到了助推作用。 了工作效率和整体管理效能。这一举措有效地 项目经理在五年之内不得再担任项目经理、项
以实现企业战略目标为根本出发点构建激 确保和促进了企业“十一五”战略发展目标， 目管理水平应在当地领先的底线标准。通过全
励机制。 具体表现在： 面推行项目目标责任制，充分调动项目经理和
“十一五”规划制定之初，中建二局制 在局层面：局主要领导（单位正职）与股 项目班子的工作积极性，项目普遍呈现蓬勃向
订的战略目标具有很强的挑战性。“十一五” 份公司签订经营责任书，局领导班子副职与单 上的良性发展局面。
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