Page 38 - 201105
P. 38
聚 聚
聚思 聚思
聚议 聚议
聚谋略 聚谋略
植根理念 精细管理 人才管理突出 精 技术管理落实 细
所谓以才立业，人才是企业的核心竞争 建筑设计本身就是一项复杂的系统工程。
文 \杨国 苟鑫\
力。笔者所在的西南院长期坚持人尽其才、才 特别近两年来，行业划分越来越细，且随着业
尽其用的用人原则。这依赖于我们不断完善合 主对项目综合性功能需求增多，上下游相关专
理的选拔机制、考核机制、培养体制和任用机 业配合愈加紧密。为了最大化整合资源，提高
国设计巨头的蜂拥而至，民营设计事务所的 制，并以团队文化、事业平台和岗位薪酬体系 技术集成优势，我院通过对相关专业的进一步
不断涌现……短短不过十年的时间，内外环 留住人才。不仅重视人才的专业知识、业务技 细分，相继成立了园林景观、幕墙设计、环境
境的变化打破了国有设计企业一统天下的局 能，还更注重其成果导向思维、领导力、团队 节能设计、智能化设计、装饰设计中心等多个
面，设计行业市场化自由竞争使还停留在计 合作力、职业战略性思考、变革创新力、抗压 专业设计中心，为应对市场需求，确保在高技
划经济转型期的国有企业猝不及防，机制的调整滞后于市场 力和语言沟通能力等综合素质，适合企业发展 术难度合成的综合大型项目中抢占高端市场。
的变化，从而导致市场竞争力减弱。除了转变观念，我们还 的复合型人才。 承接万达锦华城项目就正是得益于我院紧
须思考： 在成都万达锦华城项目中，考虑到项目 跟市场投资热点，积极加大技术储备的一大硕
功能复杂，体量大，结构高位转换，设计周期 果。由于该项目涉及专业多、技术复杂、工作
短等困难，我们采取三梯队人员的整体选配。 量巨大、工期紧张，为确保在有限时间内向业
如何在人才管理中多变革？
第一梯队：专业负责人由经验丰富、技术过硬 主交出满意答卷，我们及时调整思路：首先，
如何在技术管理中新突破？ 的中青年设计师担任，负责制定分管专业设计 理顺了技术管理流程。专门成立专家委员会，
如何在生产管理中出效益？ 计划书，并总体把关，协调各专业间的配合工 凡设计方案定案、重大技术问题等项目各关键
作；第二梯队：根据各专业工作和技术难易程 节点均由专家委员会审核通过后方可执行。其
度，选配业务能力强、效率高、敢打硬仗的青 次，规范技术标准。各专业制定统一的技术措
这三个目标的达成对管理者提出了更高层次的要求，即
年骨干设计师；第三梯队：根据设计进度和实 施，统一做法，规范表达方式，保证图纸质量
管理必须出效益，管理必须“精细化”。
际情况，配备机动设计人员，作为补充和救火 标准化和规范化。第三，明确了相关责任。校
那么，什么是“精细化管理”？怎样才能实现管理的
队员。在人员梯度建立以后，设计总负责人召 对、审核、审定工作分别由各专业负责人负
“精细化”？笔者以成都万达锦华城项目为例谈谈我院在设
开设计团队的动员大会，给予团队人员知情 责，专业负责人严把校对关、所技术总工严把
计项目精细化管理之路上的积极实践与探索。
权，保证全体参与人员都能全身心的投入该项 审核关，最后由院技术总工负责审定，各司其
成都万达锦华城项目位于成都市东二环，占地116亩，总
目。这，是实现项目精细化管理的第一步。 职、各负其责、层层把关。三项措施并举有利
建筑面积39万平米，商业建筑面积16万平米。项目商业功能
复杂，包含百货、KTV、家电卖场、餐饮、影城、电玩、精品
店等几乎所有的商业形态。项目从业主拿地到商业建成投入
使用仅用时18个月，而设计周期仅有4个月的时间。项目建成
建筑设计本身就是一项复杂的系统工程。特别近两年来，行业
后迅速成为成都市新的购物、娱乐中心，成为成都市东门新
划分越来越细，且随着业主对项目综合性功能需求增多，上下游
的标志性建筑，带动了周边地产项目的开发，该项目的巨大
成功正是我院精细化管理的成功典范。 相关专业配合愈加紧密。
3 3
