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拓 拓
拓法 拓法
拓道 拓道
NORTHWESTPOWER 工程局领导高瞻远瞩、深思熟
拓无疆 拓无疆

虑，一致认为要做强区域、做大西
北市场，就必须集中优势资源、握
西北扬威 摄影|李庆福 紧拳头出击

中国建筑摄影协会提供

文 \简道良\

中 建 三 局 西 北 公 司 的 成 立 主 要 基 于 两 个 必
须：一是顺应总公司区域化潮流的必须。二是中 刘平任总经理，又委派老成持重，有着长远眼
建三局做强做大西北市场强烈愿望的必须。 光的李淼磊为党委书记。

然而，他们首先要面临的就是公司整合之
初的阵痛。各分公司都有着与各自母公司千丝
年7月13日，原属一公司、二公司、三公司
万缕的情结。一听说整合，一部分员工对突然
的西安分公司整合，成立中建三局西北公
的与母公司“断奶”有些不适应，对新公司的
司。仅一年半时间，西北公司约800名员工
前途充满迷茫。
把成立之初的大大问号变成了个惊叹号！
其二，各分公司的文化与管理均不相同，
数据枯燥，却最能说明问题：
互相之间并不完全兼容。有职工甚至发出这样
2010年期末，西北公司全年实现签约额46.5 亿元、营业收入
的疑问：把我们拧在一起行吗？
20.2亿元、综合效益4086万元，同比分别增长129.6%、93.5%、
刘平与李淼磊思考的第一步是：整合必然
244.1%；职工收入比整合前增长46%；
会带来阵痛，要医治这种痛，只有两个办法：
中标工程平均合约额3亿元，是整合前的3.1倍；
一是尽快出成绩，二是给员工们希望。
现金存量达4亿元，是整合前各家之和的80倍；
首先是大幅提高员工收入，公司成立不到
3个月，就执行统一的薪酬制度，员工工资平均
治整合之痛
涨幅达到17.7%。并出台九大专项奖励制度。4
工程局领导高瞻远瞩、深思熟虑，一致认为要做强区域、做
个月内，兑现了员工的历史欠账1200万元。
大西北市场，就必须集中优势资源、握紧拳头出击。
营造“有能力就有舞台”的公平选拔机
整合成立大会上，中建三局董事长、党委书记熊德荣为公司
制，使优秀人才脱颖而出。先后举行了公司团
绘下宏伟蓝图：“西北公司要成为中国建筑西北地区的排头兵，进
委负责人、项目经理、后备项目经理等竞聘活
入中国建筑区域公司前十强，成为局属直营公司的前三甲，用三年
动，发现了一批人才。
左右的时间使西北公司成为百亿产出区。”
仅用了半年时间，西北公司累计实现合同
工程局委派极具开拓精神，同时又是“精细化管理”高手的
额19.55亿元，完成产值10.66亿元。各项逐渐