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视点
One Body, Two Driving Forces to Create Sea Fleet
一主体 双驱动 打造“出海舰队”
文 | 陈文健
- Viewpoint
“一 带一路”战略自提出以来，在国际社 务的管理职能。
会备受瞩目。2015 年，这一战略正
作为海外业务的责任主体，一直以来都是
从顶层设计走向逐步落实，围绕其展开的对外 海外事业部代表中建与相关的政府机构、金融
合作也愈加广泛。 保险机构和国内外大型企业进行对接，并负责
在持续不懈的跟进中，国家“一带一路”战 项目运作和实施的各环节把控。在此过程中，
略构想已经在中建落地，并开始生根发芽。截 海外事业部积累了丰富的公共关系资源以及项
至目前，在“一带一路”涉及的65个国家中，中 目的运作和管理经验，沉淀了国际化的管理团
建已在36个国家布局布点，获取相关的项目信 队，由海外事业部来主导策划和推进国家“一
息70余个，重点推进的项目十几个。其中，斯里 带一路”战略下的项目，特别是“造”项目，具有
兰卡汉班托塔高速公路项目已中标两个标段， 得天独厚的条件，而目前在斯里兰卡、文莱、巴
文莱淡布隆跨海大桥项目中标CC4标段，巴基斯 基斯坦、阿尔巴尼亚等地已经取得实质进展的
坦拉合尔-卡拉奇高速公路项目已被列为中巴经 几个大项目，就都是由海外事业部主导的。因
济走廊的核心“旗舰”项目，阿尔巴尼亚Arbri道 此，下一步要继续强化海外事业部在海外业务
路项目已获得独家议标权……同时，中建与“一 拓展中的主体责任，由海外事业部牵头策划、
带一路”相关的亚投行、中投、丝路基金等金融 运作“一带一路”中的大型项目。
机构的对接也正日趋紧密。可以说，在“一带一 同时，由于“一带一路”覆盖范围广，仅靠
路”征途上，中建已获得了良好的开局。 海外事业部自身的资源很难实现全面的对接，
但是，“一带一路”战略下的项目大多处于 也很难完成集团海外业务的战略发展目标。因
前期规划阶段，甚至有些项目还仅有一个概念， 此，海外事业部要以做强做大集团海外业务为
到项目真正落地还有很长的路要走，过程中会 己任，打造全集团海外业务的发展平台，建设开
牵涉多方利益，矛盾多，变化也多，把控难度大。 放型、管理型的事业部，发挥引领和带动作用，
而中建在参与“一带一路”建设方面，骨干央企 充分调动国内二级企业的积极性，带领二级企
的地位以及长期的海外经验积累、成熟的经营 业“走出去”，承担起海外业务的管理职能。从
管理团队、完善的经营管理体系等优势突出，海 这个角度来讲，要在统一业务规划、集约数据统
外布局不够、业务相对集中、在国家重点支持的 计、严格资产监管、严格管理授权等方面进一步
领域缺乏竞争力等劣势也同样明显。在近两年 强化海外事业部的核心地位，建立一套全集团
推进“一带一路”项目过程中，我们对此已有深 统一的与发展规模相适应的海外业务激励体系
刻的体会，并充分认识到，中建要想在“一带一 和管控体系，加强对海外业务的管理。
路”战略中分享更大的红利，推动海外业务再上
一个新台阶，必须国内外联合，上下联动，扬长 两个驱动
补短，充分发挥“一个主体”和“两个驱动”作 “两个驱动”是指以驻外机构为载体的驱
用，集全集团之力打造“出海舰队”。 动和以国内二级企业为生力军的驱动。
多年来，中建以阿尔及利亚公司、美国公
一个主体 司、新加坡南洋公司、中东公司、刚果（布）公
“一个主体”是指以海外事业部为责任主 司、赤几公司、巴基斯坦代表处、越南分公司等
体，将海外事业部定位为“管理型事业部”，既 一批驻外机构为载体开展海外经营，取得了骄
要承担海外业务的拓展职能，又要承担海外业 人的业绩。
